Итак, с чего вы начинаете? Мы думаем, что важным первым шагом является принятие идеи о том, что культура, как и все остальное, находится в постоянном состоянии изменений. Шани Хилтон, заместитель главного редактора BuzzFeed, сказала журналисту: «Мы все еще находимся в состоянии поиска. Мы в стадии изменений, мы привыкли к этому, и мы согласны с этим. Чем крупнее мы становимся, тем сложнее заставить людей понять, что мы не должны делать что-либо так, как мы делали это последние полгода»[93].
А Джон Бортвик, венчурный капиталист и предприниматель, который управляет компанией Betaworks, инновационным инкубатором в Нью-Йорке, выразился следующим образом: «Каждое изменение, каждое нововведение считается новой нормой, новым устойчивым состоянием, когда на самом деле новая норма – это состояние постоянных инноваций»[94].
Изменение культуры, безусловно, происходит вследствие появления новых реалий. Этот ориентированный на действия взгляд на формирование культуры исходит из идеи о том, что культура – это то, что вы делаете. История Maxdome показывает, что, воодушевляя людей делать что-то новое, вы можете сформировать новые представления и новые точки зрения, и уже с этих новых позиций вы можете добавлять новые элементы в культуру. Чтобы мотивировать людей делать что-то новое (и то, что вы хотите), нужно грамотное лидерство.
Иначе говоря, необходимо инициировать культурные изменения. Принятие изменений в качестве культурной ценности начинается на самых высоких уровнях организации – с проявлений прозрачности и сдержанности на уровне управления и топ-менеджеров. Это влияет на то, как мы строим наше общение с сотрудниками, и отражается в том, как мы выстраиваем отношения в организации. Вот, к примеру, видение Дина Баке, главного редактора New York Times, планов на будущее отделов новостей:
Как большие, так и маленькие отделы новостей экспериментируют и адаптируются по мере продвижения в наше цифровое будущее…
Мы… начинаем выходить из-за столов, чтобы сосредоточиться на масштабах охвата, при этом не будучи связаны печатными рамками. Мы приступаем к разработке всеохватного цифрового режима обучения. Мы уходим от незнания о меняющихся привычках нашей аудитории, чтобы сделать их неотъемлемой частью наших ежедневных обсуждений…
Мы открыто и свободно обсуждаем проблемы, экспериментируя с новыми способами подачи текстов. Любой, кто сравнит сегодняшнюю версию The Times с версией, которая выпускалась в старые добрые времена, моментально поймет, насколько сильнее является сегодняшняя. Моя цель – гарантировать, чтобы наши преемники делали газету лучше, чем мы сейчас[95].
Так много из того, что мы обсуждали в этой главе, отражено в данной записке. Готовность экспериментировать. Открытость для дискуссий. Акцент на сопереживание. И принятие непрерывных изменений.
Сделайте культуру приоритетной для каждого
Культура распространяется не только сверху. Нельзя навязывать культуру организации, по крайней мере без нанесения значительного ущерба. Основатель Zappos, Тони Шей, пытался это сделать в 2015 году, заставив 140 своих сотрудников принять холакратию – стиль управления, который исключает менеджеров из процессов в пользу автономных коллективов. Шей заявил тогда, что любой, кто не хочет работать в новой системе, может взять выходное пособие и уйти. Судя по некоторым опубликованным отчетам, примерно 18 % работников приняли это условие, но многие из тех, кто решил остаться, испытывали моральные трудности и ощущение предательства[96].
Более продуктивным считается внедрять инициативы по изменению культуры «сверху-вниз» и «снизу-вверх». Это перекликается с подходами «почувствовать и отреагировать». Люди работают по-новому. Обратите внимание на эти новые модели поведения. Поддержите и дополните их, а также мотивируйте лидеров, которые играют в этом ведущую роль. Создайте цикл обратной связи внутри организации, что будет способствовать формированию новой культуры. Поддерживайте то, что происходит естественным образом, и инициируйте исследования и тестирования, чтобы продвигать то, что вы хотите реализовать. Вы можете заранее не знать, что именно вам нужно, но когда вы увидите, то узнаете то, что потом будет служить вашей опорой.
Келлан Эллиот-Маккри в том эссе, которое мы цитировали ранее, пишет: «Вы строите культуру обучения, оптимизируя глобально, а не локально. Ваш общий прогресс, как и команда с общими инструментами, приемами и убеждениями, является более важным, чем отдельные очаги гениальности. Это наиболее оптимально». Он указывает, что непрерывное совершенствование – это не заслуга одного человека. И не ответственность одного отдела. Это должно стать общим приоритетом организации.
[93] Eric Johnson, “Meet Shani Hilton, BuzzFeed’s Newsmaker in Chief,” Recode, January 21, 2016, http://recode.net/2016/01/21/ meetshani-hilton-buzzfeeds-newsmaker-in-chief/.
[94] John Borthwick, “Tech Is Eating Media. Now What?” Medium, November 9, 2015, https://medium.com/@Borthwick/time-for-a-change-2be08d01d40.
[95] Michael Calderone, “New York Times Eyes Ambitious Overhaul in Quest for ‘Journalistic Dominance,’”
[96] David Gelles, “The Zappos Exodus Continues After a Radical Management Experiment,”