Таковым был секретный «соус» Дэвиса. Он был мастером импровизации и сотрудничал с этими музыкантами в течение многих лет. Когда он перешел от бибопа к модальному джазу, он действительно изменил вид ограничений. Но основа рабочего процесса – сотрудничество, умение слышать, импровизационные навыки – на самом деле особо не изменилась. Дэвис представлял свое видение в виде «эскизов» для каждой песни. Это было нечто вроде стратегии – высокого уровня направление. Тем не менее он смиренно отказался от демонстрации личной гениальности в пользу того, чтобы показать высочайшее мастерство других музыкантов. Дэвис создал пространство, в котором появились лучшие идеи талантливой команды, которую он собрал, – Билла Эванса, Джона Колтрейна, Кэннонболла Эддерли, Пола Чемберса и Джимми Кобба. Эскизы Дэвиса задавали направление, инструменталисты создавали музыку вместе. Здесь и соло на пианино, и акцент на саксофон. Они прислушивались друг к другу. Музыка стала разговором со взлетом и падением, фигурой и формой.

Сотрудничество имеет решающее значение для подходов «почувствовать и отреагировать». Оно начинается с идеи о том, что небольшой команде, работающей короткими, повторяющимися циклами, понадобятся разнообразные навыки. Нет времени на длительную, последовательную работу с распределением обязанностей между специалистами. Мы подробно рассказали об этом в Главе 6, но еще раз хотим уделить этому внимание здесь, поскольку существует и культурный компонент сотрудничества, который позволяет этому процессу произойти.

Один из секретов, который делает сотрудничество таким могущественным, заключается в том, что оно объединяет людей с разными точками зрения и разными навыками для совместной работы над проблемой. Конечно, то, что делает разнообразие столь мощным инструментом, может также служить поводом для конфликта: разные люди следуют разным ценностям, делают разные предположения, имеют разные предвзятости и предрассудки и представляют разные знания. Чтобы превратить этот микс в продуктивную команду, вам необходимо обрести какую-то общую цель и создать атмосферу доверия.

Это, безусловно, относится к Томасу Эдисону с его известной лабораторией в Менло-Парк, штат Нью-Джерси. Эдисон вместе со своими сотрудниками часто задерживался в лаборатории для проведения экспериментов. В эти поздние вечерние часы Эдисон, как известно, устраивал то, что он называл «полуночным обедом» – созывал своих сотрудников на ужин, рассказывал истории, даже пел и музицировал вместе с остальными. Эти сессии помогали каждому из них перешагнуть через рабочее распределение ролей, а также узнать друг друга как людей[91]. Такое сближение создает основу доверия, которое служит опорой, когда, например, инженер и менеджер по продукции вступают в конфликт по поводу какой-либо функции.

Иногда мы забываем о важности социальных связей, но они обязательно возникают, когда речь идет о творческих коллективах. В недавней статье о создании продуктивных дизайн-студий дизайнеры Рис Ньюман и Люк Джонсон изложили пятнадцать правил для хорошей дизайн-студии, и многие из них касаются создания хороших социальных связей в команде. Например, говорите «доброе утро» и «хорошего вечера» – и это уже начало строительства доброжелательной социальной культуры. Больше смейтесь, чтобы снизить конфликтность и сблизить людей. Обедайте вместе, чтобы ослабить напряжение. Будьте чутки и человечны. Общайтесь лично, вдохновляя к доверию и открытости. Рассказывайте о личном, делитесь семейными историями, раскройте свои интересы – и вы будете видеть друг друга более человечными. Это отличные приемы, которые подойдут для любой команды, не только для дизайн-студий, поскольку они создают атмосферу, в которой возможно сотрудничество[92].

Принятие изменений означает принятие культурных изменений

Как вы меняете культуру? Это вопрос, на который нет простых ответов, а также тема нескончаемых дебатов для менеджеров, консультантов и экспертов. Мнений множество. «Культура – это общение», – заявляет эксперт. Другой считает: «Культура – это то, что вы делаете, а не то, что вы говорите». А третий утверждает: «Культура – это то, чем вы занимаетесь, когда рядом нет генерального директора». В какой-то степени все они правы – эти идеи не конфликтуют между собой, а отражают различные части одного целого. Формирование культуры, как и многое из того, о чем мы говорим в этой книге, полно неопределенности.

[91] Julie Anixter and Sarah Miller Caldicott, “Midnight Lunch: How Thomas Edison Collaborated,” Innovation Excellence, February 3, 2013,http://www.innovationexcellence.com/blog/2013/02/03/ midnight-lunch-howthomas-edison-collaborated/.

[92] Rhys Newman and Luke Johnson, “No Dickheads! A Guide to Building Happy, Healthy, and Creative Teams,” Medium, March 26, 2015, https://medium.com/@rhysys/ no- dickheads- a- guide- to- buildinghappy-healthy-and-creative-teams-7e9b049fc57d#.dir4udkg9.