Майк Блэнд, бывший сотрудник Google, а сейчас руководитель 18F, новой организации цифровых услуг при правительстве США, недавно высказался о важности прозрачности, основываясь на своем опыте сначала в Google, затем в правительстве. Блэнд описывает свои мотивы к созданию веб-информационного центра, который помогает сотрудникам 18F находить друг друга, узнавать, над чем работают коллеги, и делиться знаниями. Он пишет: «Мы считаем, что то, как мы работаем, так же важно, как и то, что мы производим для наших партнеров. Продукт является отражением процесса. 18F представляет собой пример открытой, процветающей, обучающейся организации, который члены других федеральных учреждений могут перенять для своих команд»[86].

Формирование элемента 5: акцент на действие

Если вы долгое время работали в какой-нибудь организации, вы знаете, что существуют определенные темы, которые обсуждаются снова и снова. Иногда такие темы называют «религиозными войнами», потому что они обладают свойством постоянной борьбы, в которой каждая из сторон уверена в своей позиции. Когда в очередной раз поднимаются такие темы, менее фанатичные сотрудники возмущаются: «Ну вот, снова началось».

Такого рода обсуждения, как правило, парализуют работу, поэтому важно избегать их. Один из ключевых принципов команд, использующих подход «почувствовать и отреагировать», состоит в том, чтобы принимать множество маленьких решений, искать обратную связь, оценивать доказательства, а затем решать, как двигаться дальше. Вы не сможете продвигаться вперед быстро, если постоянно будете участвовать в обсуждениях и анализировать большие пласты информации. Длительные, повторяющиеся обсуждения зачастую являются признаком того, что у вас недостаточно доказательств. В таких случаях вам необходимо предпринять какие-либо действия, которые позволят получить больше доказательств, способствовать пониманию, а также позволят команде узнать, что ждет ее дальше. Вам нужно начать двусторонний разговор с рынком.

Неопределенность – наш враг и препятствие. Как мы уже выяснили, в эпоху информации мы не всегда можем точно предсказать, что повлекут за собой наши действия. Мы не можем применять методы ньютоновской математики, чтобы предугадать поведение наших программных продуктов. Вместо этого мы должны пробовать, тестировать идеи, исследовать. Короче говоря, чтобы двигаться вперед и добиться ясности, мы должны действовать. Один из принципов, который мы изложили в нашей книге Lean UX, состоит в том, что командам необходимо уделять пристальное внимание анализу. Мы призывали группы разработчиков что-нибудь делать (прототип, эксперимент, опросы клиентов), чтобы получить информацию, которую они упустили, а не для того, чтобы засесть в конференц-зале и обсуждать обоснованность идеи.

Такой же подход пригоден и на уровне управления. Поскольку ваша компания работает с изменениями в ответ на неопределенность, которую создают технологии, руководство должно сделать акцент на действие и эксперименты, которые генерируют информацию, необходимую для принятия решений.

Формирование элемента 6: эмпатия и потребительская ценность

Несколько лет назад исследователь дизайна Джаред Спул провел исследование команд, чтобы выяснить, как на успех продукта повлияло взаимодействие с клиентами. Согласно его исследованию, опубликованному в 2011 году, команды, которые общались с клиентами как минимум по два часа в течение шести недель из расчета на каждого члена команды, производили успешные продукты[87].

Спул называет это метрическими часами воздействия, или количеством часов, которые каждый член команды уделяет покупателям. Этот момент очень важен. Команды, которые проводят много исследований, но только с участием специалистов, не могут оценить улучшения качества продукта. Второй ключевой момент состоит в том, что исследование не может быть проведено только один раз. Оно должно проводиться непрерывно. Исследование Спула выявило, что интервал в шесть недель является магическим значением. Иными словами, многократный контакт с клиентами, знающими реальные проблемы в отрасли, помогал командам сконцентрироваться на решениях, которые наращивают потребительскую ценность.

[86] Mike Bland, “Turning Learning Up to 11: Transparent Internal Operations,” 18F, January 4, 2016, https://18f.gsa.gov/2016/01/04/turning-learning-up-to-11-transparency/.

[87] Jared M. Spool, “Fast Path to a Great UX–Increased Exposure Hours,” User Interface Engineering, March 30, 2011, https://www.uie.com/articles/user_exposure_hours/.