И первое же заявление в эссе Эллиота-МакКри свидетельствует о сдержанности. Автор подчеркивает динамическую природу программного обеспечения и смиренно признается: «Ничего, из того, что мы ‘знаем’ о разработке программного обеспечения, не должно считаться правдой». Это, пожалуй, является квинтэссенцией важнейшей культурной ценности в мире «почувствовать и отреагировать», это и есть сдержанность.
Одно дело воспринимать это умом. Однако смирение – это эмоциональная сторона знаний. Нам постоянно приходится сталкиваться с большим давлением со стороны наших коллег, начальников и покупателей, которые хотят, чтобы мы с уверенностью могли ответить на их вопросы. Первый менеджер по продукции компании Google Раджен Шет вспоминает, как в 2006 году первые клиенты интересовались у него насчет трехлетнего плана-графика компании относительно пакета корпоративных продуктов. У Шета и его команды была концепция развития, однако их план реализации был полон неопределенности. В конце концов, никто никогда раньше не создавал пакеты веб-продуктов для предприятий, по крайней мере в тех масштабах, которые планировал Google. Команда создала гибкую «дорожную карту», но она была рассчитана всего лишь на год. «Откуда я могу знать, что я буду делать через три года, когда я даже не уверен в том, чем буду заниматься через три месяца?» – восклицал Шет[80].
ЭКСПЕРИМЕНТЫ – ЭТО ИНСТРУМЕНТЫ ОБУЧЕНИЯ, НО РИСКИ ЧАСТО ВЕДУТ К НЕУДАЧАМ. НАУЧИТЕСЬ ИЗВЛЕКАТЬ ИЗ ПРОМАХОВ ОПЫТ.
Это тяжелая ситуация для менеджера. В случае с Шетом, он просил корпоративных клиентов покупать такие продукты как системы электронной почты, которые обычно служат организации с десяток лет. Смотреть клиентам в глаза и говорить: «Я, правда, не знаю, как мы это получим, но я уверен, что получим», – это действительно тяжело. Однако, столкнувшись с таким давлением, немногие из нас поступят так, как это сделал Шет: признаются, что чего-то не знают. Напротив, мы составляем планы, берем на себя обязательства и формируем бюджет. В краткосрочной перспективе это может показаться отличным выбором, поскольку подобная тактика позволяет нам избежать неудобных разговоров. Однако такой подход часто порождает негативные последствия в долгосрочной перспективе. Клиенты и заинтересованные лица хотят верить, что инициативы можно прогнозировать, планировать, рассчитывать под них бюджет. Но когда случается что-то непредвиденное, разрушающее наши тщательно составленные планы, мы сталкиваемся с новой проблемой: приходится сообщать плохие новости. Стремление избежать разочарования из-за разрыва между планами и реальностью настолько велико, что мы можем полностью отказаться от обучения (в том числе на ошибках). Не обращайте внимания на проблемы! Пусть конвейер продолжает работать! Уложитесь в срок!
Один из менеджеров ведущей финансовой компании выразился следующим образом: «На самом деле большие трудности возникли именно у традиционных производителей продуктов, которые раньше принимали свои решения в одностороннем порядке. Эти люди привыкли быть экспертами. Они привыкли, что они всегда могут ответить. У них до этих пор всегда был отличный результат. Этим людям трудно принимать решения по-новому, ведь это больше похоже на разговор с клиентами».
Таким образом, сдержанность и смиренность являются важным строительным элементом культуры обучения. Признание того, что мы не можем ответить на все вопросы, означает, что мы должны найти способ получить эти ответы. Мы должны выяснить, как нам узнать то, что нам нужно для достижения успеха.
Формирование элемента 2: разрешение на провал и безопасная среда
Чтобы культура обучения развивалась, ваши команды должны чувствовать себя в безопасности в плане своих экспериментов. Эксперименты – это инструменты обучения, но риски часто ведут к неудачам. Научитесь извлекать из промахов опыт. Если провал клеймят, навешивают на него ярлыки, команды будут редко рисковать.
Однажды мы работали с командой из крупной организации по оказанию финансовых услуг в США. Целью было помочь ей понять, как разрабатывать концепции в R&D (НИОКР – ред.) лаборатории. На наших первых встречах мы предложили почаще экспериментировать. На каждое предложение следовал один и тот же ответ: «Ой, мы не можем этого сделать, потому что…». Это, конечно, огорчало и нас, и наших клиентов, поскольку мы все хотели работать по-новому. Но как ни грустно, члены команды говорили правду. Им не разрешалось рисковать, хотя тактические приемы, которые мы предлагали, казались нам достаточно незначительными. Один молодой менеджер несколько месяцев спустя в телефонном разговоре рассказала нам, что, несмотря на запреты, команда провела несколько небольших экспериментов. Они увенчались успехом, и ее босс праздновал ее успех, но при этом сказал ей никогда больше так не делать!
[80] Ken Norton, “Climbing Mount Enterprise,” GV Library, August 5, 2013, https://library.gv.com/climbing-mount-enterprise-99a4d014f942.