Традиционная культура руководства и контроля индустриальной эпохи поощряет, чтобы вы придерживались плана – даже если вы узнаете, что план больше не имеет смысла. Не задавайте вопросов. Не поднимайте шум. Просто сосредоточьтесь на задании. Мы называем это культурой обслуживания. Не удивительно, что подход дзидока компании Toyota показался радикальным познакомившимся с ним в 1980-х годах представителям американского автопрома, приверженцам традиционной «культуры обслуживания». Подход дзидока, в частности, подразумевает, что любой работник производственной линии может (просто обязан) остановить линию, если заметил недоработку или проблему с качеством. Идея заключается в том, чтобы решить проблему прежде, чем она сможет негативно повлиять на качество автомобилей. Только после того, как проблема решена, линию можно было перезапустить. Американские рабочие, обучающиеся наряду с рабочими из Toyota в 1980-х годах, были потрясены, увидев этот подход. Единственным «священным» законом американского автопроизводства был постулат о том, что линию нельзя останавливать несмотря ни на что. Этот момент – когда «культура обслуживания» входит в противоречие с культурой качества – формирует проблему, с которой организации сталкиваются при определении ценностей.
«Культура обслуживания», которая прежде всего ценит достижение производственных целей и соблюдение сроков, находится в прямом конфликте с культурой, которая ценит выявление и охват новой потребительской ценности. В «культуре обслуживания» нет времени на беседы с рынком и нет времени на обучение и итерации. «Культура обслуживания» вознаграждает сотрудников и менеджеров за выполнение заданий по плану, а не за то, что у них появились «правильные» вопросы, которые, возможно, имеют первоочередное значение.
Когда вы отделяете задачи, выполняемые людьми, от логики, которая связывает эти задачи с результатами, происходят плохие вещи. Вместо того, чтобы вознаграждать за мышление, экспериментирование, решение проблем и обучение, вы начинаете поощрять за порядок и дисциплину. В такой культуре простое обсуждение поставленной задачи может восприниматься как неподчинение. «Культура обслуживания» характеризуется принятием решений «сверху-вниз», рассчитанными на много лет «дорожными картами», годовыми циклами планирования и произвольными сроками. Это не та культура, которая создает двусторонний разговор.
Таким образом, это устаревший и рискованный способ работы в мире, управляемом программным обеспечением.
ОБЗОР ИНФОРМАЦИОННОЙ ЭПОХИ И РАСПРОСТРАНЕНИЕ КУЛЬТУРЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Вместо управления «сверху-вниз» и культуры выполнения указаний, подходы «почувствовать и отреагировать» позволяют людям, которые являются ближе всего к клиенту, рынкам и к рассматриваемым ситуациям, принимать решения. Они ценят знания людей и, более того, их способность к обучению. Мы выделяем семь важных элементов, формирующих культуру обучения.
1. Сдержанность. Если вы не знаете, как будет выглядеть конечный продукт, вы должны узнать об этом.
2. Разрешение на провал. Всякое исследование подразумевает, что иногда мы ошибаемся. И это нормально.
3. Саморегуляция. По мере того, как мы находим новые доказательства, мы продолжаем наше обучение в тех направлениях, которые, по нашему мнению, приведут к лучшим результатам.
4. Прозрачность. Она подразумевает обмен новой информацией (хорошей или плохой) в самом широком смысле, чтобы другие могли соответствующим образом скорректировать свои исследования.
5. Акцент на действии. Анализ и вдумчивость важны, но обучение происходит посредством действий. Мы должны побуждать людей действовать, а не ждать разрешения.
6. Эмпатия. Сопереживание, добрые чувства к покупателям, пользователям и товарищам помогают нам найти ценность.
7. Сотрудничество. Привнося различные точки зрения на проблему, мы находим лучшие для нее решения.
Формирование элемента 1: сдержанность
Келлан Эллиотт-МакКри, технический директор в Etsy с 2011 по 2015 год, возглавлял новаторскую команду, на которую многие люди из мира технологий смотрели с восхищением. Члены команды Etsy были лидерами движения DevOps и первопроходцами сообщества разработчиков открытого ПО. Они представили множество методов, которые признаны последним словом техники. Тем более примечательно, что после своего ухода из Etsy, Эллиотт-МакКри написал короткое эссе, в котором основное внимание уделялось не техническим достижениям, а культурным – культуре, которую он помог создать за время своего пребывания на должности технического директора[79]. Несмотря на то, что его роль была все же технической, новые подходы распространились на всю культуру организации.
[79] Kellan Elliott- McCrea, “Five Years, Building a Culture, and Handing It Off,” Medium, August 31, 2015, https://medium.com/@kellan/five-yearsbuilding-a-culture-and-handing-it-off-54a38c3ab8de#.cre5m6xat.