✓ Организации должны использовать «песочницы» для определения ограничений операций для команд, которые сохраняют свою свободу действий.
✓ Вместо того, чтобы добиваться одобрения постфактум, команды должны как можно раньше заручиться поддержкой заинтересованных сторон. Компромиссы должны стать частью операционной «песочницы» для команд.
✓ Ежегодный процесс бюджетирования следует пересмотреть в пользу более частых периодических проверок прогресса команд относительно достижения бизнес-результатов.
✓ Маркетинговые команды должны приспособиться к миру, в котором функции продукта часто неизвестны до самого его выпуска.
✓ Команды по продажам должны отойти от практики обещаний относительно функций и дат и начать применять действенный подход, помогающий командам понять потребности клиента и рынка.
Глава 8
Формирование культуры непрерывного обучения
В Главе 1 мы коротко рассказали историю о том, как в 1996 году правительство Массачусетса решило создать новую цифровую систему, связывающую более ста судов по всему штату. Цель заключалась в создании общей базы данных судебных протоколов и документов, оказании помощи судебным администраторам в отслеживании рабочей нагрузки и обеспечении более эффективного сотрудничества между юрисдикциями. В проект MassCourts, под таким названием известна эта система, изначально был заложен бюджет в размере 75 млн долларов, и большая его часть досталась компании Deloitte & Touche, основному куратору[76]. Первоначально предполагалось, что система будет развернута в течение пяти лет и передана в эксплуатацию штату. Но в апреле 2015 года газета Boston Globe опубликовала статью о том, что и девятнадцать лет спустя проект все еще не завершен.
Но несмотря на крайнюю задержку по срокам, перерасход бюджетных средств (для завершения проекта штат был вынужден компенсировать средства за счет других фондов) и нехватку современных функциональных возможностей (к примеру, система недоступна через интернет), Deloitte утверждает, что он успешно выполнил проект[77]. Эксперт Майкл Кригсмен, выступая в качестве свидетеля в законодательном собрании штата, спросил: «На какой планете этот проект можно считать успешным?»[78]
Как Deloitte может утверждать, что проект был успешным? Все сводится к тому, как работают ИТ-закупки. Кригсмен отметил: «Чтобы понять… мы должны рассмотреть первоначальный контракт. Слишком часто эти соглашения определяют выставление счетов на основе этапов процесса, а не бизнес-целей процесса».
Так было и в этом случае: правительство штата Массачусетс установило этапность платежей исходя из предоставления функций, а не из удовлетворения потребностей клиентов, удобства использования или бизнес-результатов. Это означало, что, если Deloitte завершал создание функции и проходил проверку ее качества, он получал оплату. При подобном подходе компания могла выставлять счета, получив в итоге большую часть от общей суммы в 75 млн долларов, установленной штатом Массачусетс для проекта.
Работа по таким условиям создает культуру, которая возвышает ценность предоставления над успехом. Это и есть позиция Deloitte в данном споре. Компания определила условия, а представители штата согласились. Но это все равно, что поручить своему младшему брату проследить за банкой с печеньем. «Ты сказал проследить за ними! Ты не говорил, что я не должен их есть!»
Формирование культуры
То, как вы представляете свою работу, способствует процессу формирования культуры. Если вы попросите людей создать функции, они это сделают и оценят вклад этих функций в общую ценность, даже если это не раскрывает общей картины успеха. Они оценят особенности труда, которые делают возможным предоставление этих функций. С другой стороны, если вы попросите людей быть ответственными за успех, вы попросите их работать по-новому. И чтобы в конечном итоге такой подход сформировал новую культуру, этот культурный переход требует осознанности, развития и поддержки.
Другими словами, изменение способа предоставления ваших проектов является важным первым шагом, однако это должно сопровождаться осмысленной работой над формированием культуры.
ОБЗОР КУЛЬТУРЫ РУКОВОДСТВА И УПРАВЛЕНИЯ В ПРОМЫШЛЕННУЮ ЭПОХУ
[76] Todd Wallack, “Call It Big Data’s Big Dig— $75m, 19 Years,Still Not Done,”
[77] Michael Krigsman, “An IT Failure Unicorn: Endless 19-Year Project in Massachusetts,” ZDNet, April 13, 2015, http://www.zdnet.com/article/ an- itfailure-unicorn- endless-19-year-project-in-massachusetts/.
[78] Там же.