Несколько лет назад нам выпала возможность поработать с менеджером крупной финансовой компании. Эта фирма, предоставляющая продукты и услуги частным лицам и бизнесу, обратилась к нам за помощью в создании нового веб-сайта. Однако, когда мы начали вместе работать, стало понятно, что концепция проекта была ошибочной: хотя мы были способны спроектировать, создать и запустить продукт, наши исследования показали, что покупатели не были в нем заинтересованы.
Наша клиентка с одобрения руководителей, которым она сообщила о данной проблеме, решила сменить направление – предложила другую идею, которая некоторое время вызревала в организации, но на поверку также оказалась малоценной. Такова природа инновационной работы. Вы пробуете идею за идеей и в основном продолжаете свой путь, испытывая провал за провалом. Однако, к нашей истории. С теми неподтвержденными идеями мы работали быстро и эффективно, и наша клиентка была счастлива до самого окончания проекта, то есть до тех пор, пока мы не поделились своими результатами с ее боссом. Он изумился: «Вы ничего не создали? Я думал, вы собираетесь создать приложение!»
Это и есть синдром блестящего объекта, и он распространен в большей степени, чем большинство из нас хотели бы. Мы привязываемся к идее. И неважно, сколько рациональных доказательств мы соберем, мы по-прежнему убеждены в том, что эта идея хороша. Мы хотим преподнести конечный продукт, как рождественский подарок под елкой. Мы хотим вещь.
Маркетологи тоже знакомы с силой «блестящих объектов». Альфред Слоун, легендарный глава General Motors, с середины 1920-х годов начал использовать силу ежегодных изменений дизайна и стиля для усиления потребительского спроса на автомобили GM. И благодаря этому гениальному ходу появилась так называемая модель года. Ежегодно производители автомобилей демонстрируют «модель этого года» – новую версию прошлогоднего автомобиля с некоторым количеством модификаций – чтобы привлечь покупателей, поднять цену и удержать рынок. Этот прием стал стандартом автомобильной промышленности и главным в маркетинговой практике. Но в мире «почувствовать и отреагировать» сложнее сфокусировать маркетинг на новом продукте или новой функции. Крупные кампании нужно планировать, для чего требуется время. Но как это сделать, если вы не знаете, что у вас получится? И как вы можете запускать крупные кампании, когда изменения происходят не раз в год, а небольшими, частыми порциями?
С помощью административно-командных подходов вы планируете производство далеко вперед. Это дает продажам и маркетингу время на планирование кампаний и подготовку материалов. Однако при использовании подхода «почувствовать и отреагировать» возможность такого рода планирования предоставляется довольно редко. Эта неопределенность может привести к большим трениям. Но существуют способы этого не допустить, используя сильные стороны отделов маркетинга и продаж. В конце концов, эти подразделения уже используют вовлеченность рынка в двусторонний разговор. Приводим несколько тактических приемов, которые мы наблюдали в действии:
• Маркетинг может стать частью команды. Группы, использующие подход «почувствовать и отреагировать», сталкиваются с неопределенностью в отношении позиционирования, брендинга и заявления о себе. Каков наиболее эффективный способ рассказать о продукте или услуге, которые мы предлагаем? Как мы можем сообщить о преимуществах? Как мы можем заинтересовать людей? Все эти вопросы команды должны решать на ранней стадии, а не постфактум. Привлекая маркетинг в основную команду, вы получаете возможность проводить эксперименты, которые касаются предложения в целом – от особенностей и функций до позиционирования, бренда и публичного месседжа.
• Маркетинг может самостоятельно применять методы «почувствовать и отреагировать». Даже когда команда по маркетингу работает независимо от остальных, члены команды могут извлечь выгоду из этих подходов. В маркетинге все чаще доминируют онлайн-каналы, и неопределенность, которая свойственна продуктам и услугам, также свойственна и маркетинговой кампании. Искушенные маркетологи уже давно знают, как тестировать кампании и количественно оценивать влияние своей работы. В настоящее время эти подходы стали проще и уместнее, чем когда-либо.
• Маркетинг может сместить фокус с кампаний по продаже продуктов и функций на кампании, «заточенные» на бренд и преимущества. Функции, которые выпускаются в наше время, значительно и стремительно меняются. Сосредоточив усилия на преимуществах продукта или услуги, маркетинговые команды могут запускать гибкие кампании, не тратя при этом много времени на обсуждение самих функций. При таком подходе, пусть функции приходят и уходят, основная идея не изменится.