Все мы знакомы с проблемой бюджетов «используй, или потеряешь». Вы создаете план проекта, рассчитываете его финансовую составляющую и вносите данные в бюджет на предстоящий год, а затем приступаете к выполнению проекта. В мире подхода «почувствовать и отреагировать» вы можете обнаружить, что ваш план был основан на некоторых весьма ошибочных предположениях. Какова будет ваша реакция? Верно ли будет полностью отказаться от усилий? Но что тогда произойдет с деньгами? Используйте их или потеряете. Потратив целый сезон на борьбу за деньги, менеджеры, по понятным причинам, неохотно сдаются.
Команда международного «Института внебюджетного финансирования», работающая над изменением моделей корпоративного управления, утверждает, что годовой бюджетный цикл глубоко ущербен. Какую проблему они считают «номером один»? «Бюджетирование препятствует быстрому реагированию. [Компаниям] нужно быстро реагировать на непредсказуемые события, но годовой бюджетный процесс никогда не соответствовал данной цели»[74].
Соня Кресоевич, старший вице-президент по глобальному жизненному циклу продуктов международной образовательной издательской компании Pearson, объяснила нам: «Организация должна уметь реагировать. Двадцать лет назад Pearson была печатным издательством. Это очень предсказуемый бизнес. Теперь, когда мы переходим к цифровым технологиям, где успешность и провал весьма волатильны, нам нужно адаптировать наши процессы к этим изменениям»[75].
Чтобы иметь возможность реагировать на запросы меняющегося рынка, Pearson предпринимает попытки более гибкого подхода к распределению бюджета, переходя к более подвижным моделям. В этом новом развертываемом процессе Pearson выделяет деньги на проект в течение года – на основе решений так называемых консилиумов по продукции. Консилиумы собираются ежеквартально для принятия инвестиционных решений и ежемесячно – для мониторинга проектов, которые они профинансировали.
Консилиумы по продукции действуют в рамках каждого подразделения компании. Обычно их возглавляют руководители уровня директоров и вице-президентов этих бизнес-подразделений. Каждый консилиум является многофункциональным, в него входят руководители из отделов технологий, управления продукцией, финансирования, стратегии, эффективности, а также занимающие другие ключевые позиции. Примечательно, что в консилиумы не входят старшие руководители, поскольку они, вероятно, слишком далеки от повседневной деятельности, чтобы иметь возможность принимать обоснованные решения. Однако «генералитет» определяет стратегию и общие цели, которые должны быть достигнуты консилиумами.
Консилиумы принимают решения по финансированию того, что Pearson называет глобальным жизненным циклом продукта – действующей с 2013 года системы, призванной обеспечить последовательную, воспроизводимую и масштабируемую основу для принятия решений об инвестициях в продукцию. Эта модель не сильно отличается от модели трех перспектив, используемой в Intuit (она описана в Главе 5). В модели Pearson жизненный цикл состоит из шести фаз, а не трех, однако фундаментально концепции схожи. На ранних стадиях в идеи инвестируют немного и ожидают, скорее, что они принесут плоды обучения, а не финансовые результаты. Иначе говоря, командам предлагается проверить свои бизнес-идеи, а не заработать прибыль. Как только идею утвердят, консилиум по продукции инвестирует дополнительные средства и тогда уже будет ожидать более традиционной доходности.
Консилиумы по продукции дают Pearson возможность быстро и непрерывно выделять деньги на идеи в течение года. Эта схема позволяет компании инвестировать в потенциально интересные области, избегая запуска крупных проектов, которые не доказали свою ценность. Также она ограничивает риск перефинансирования недоказанных идей. «Вы не можете предсказать будущее, – говорит Кресоевич. – Если ваша единственная способность реагировать заключается в сокращении расходов в октябре, то вы не являетесь компанией, способной отозваться на спрос. Вы не даете ответную реакцию там, где вы можете способствовать росту или где у вас появилась новая возможность показать себя».
Компании неохотно меняют процессы финансового управления, и их можно понять. Тщательное управление финансами является основой успеха. Тем не менее процесс, который реализует Pearson, показывает, что даже компания, которой больше ста лет (Pearson была основана в 1844 году), сталкиваясь с будущим, начинает меняться. Оказывается, это возможно – переосмыслить один из наиболее консервативных элементов бизнеса (процесс финансового управления), чтобы он лучше вписывался в век информации.
ВО ИЗБЕЖАНИЕ СИНДРОМА БЛЕСТЯЩЕГО ОБЪЕКТА: ПОДХОД «ПОЧУВСТВОВАТЬ И ОТРЕАГИРОВАТЬ» И НЕПРЕРЫВНЫЙ МАРКЕТИНГ
[74] Beyond Budgeting Institute, accessed September 1, 2016, http://www.beyondbudgeting.org/beyond-budgeting/bb-problem.html.
[75] Sonja Kresojevic, interview, 2016.