В организационной работе для подобных ограничений идеально подходит метафора песочницы – это безопасное место с четкими границами, в пределах которых могут работать команды. Принцип «песочницы» генерирует положительный эффект как для руководителей, так для подчиненных. Руководители испытывают законный страх, что их подчиненные разовьют такую креативность, что это повлечет за собой проблемы, ответственность за которые придется нести начальству. Указание четких границ, в рамках которых люди могут работать, способно снизить этот риск. А опасения подчиненных связаны с тем, чтобы не перейти какие-либо непредопределенные границы. Если руководитель прояснит, где проходят эти границы, будет сгенерировано пространство для творчества.
Вот примеры. В одной крупной фирме, с которой мы общались, менеджеры могли спокойно размещать экспериментальные веб-сайты, не спрашивая при этом разрешения, но они не имели права упоминать название компании или использовать элементы бренда. Эти команды также не имели права собирать какую-либо идентифицирующую личность информацию или персональные данные, не ознакомив со своими планами команду безопасности.
В другой фирме, занимающейся потребительским бизнесом и имеющей миллионы клиентов, командам разрешалось просить покупателей опробовать экспериментальные сервисы, но при этом число «пионеров» ограничивалось цифрой сто. Команды, которые хотели обратиться к большему числу клиентов, должны были получить одобрение своих планов. В этой организации не было запрета на сбор личной информации, если она обрабатывалась в рамках руководящих принципов компании. Но действовало ограничение на сборы платежей.
Как и со многими вещами в мире подхода «почувствовать и отреагировать», границы, которые формирует «песочница», бывает трудно предвидеть. Нередко команды сталкиваются с запретами и вынуждены выяснять, где пределы их полномочий. Например, команда может запросить доступ к списку рассылок компании только для того, чтобы проверить свои планы. Это время начать строить «песочницу». Команда должна объяснить свою мотивацию (например, «мы хотим протестировать эту идею») и провести работу с заинтересованными лицами внутри компании, чтобы определить основное направление, которое устроит каждого. Заинтересованные стороны должны быть на раннем этапе привлечены к обсуждению и выработке постоянных правил, на основе которых все будут действовать, вместо того чтобы проводить одноразовые согласования всякий раз, когда возникает тот или иной вопрос. Команды, создавшие «песочницу», могут двигаться к решению задач оптимальным темпом, экспериментируя в рамках очерченных границ.
Отметим, что «песочницы» и другие формальные ограничения являются не единственным способом предоставить командам свободу действий в рамках оговоренных границ. Более подробно поговорим об этой культуре в Главе 8, а пока заметим, что многие организации со временем убеждаются, что данный подход учит верить в то, что в рамках своих полномочий люди поступят правильно. Так, компания AutoTrader UK в настоящее время приближается к отметке 25 000 релизов в год, а ее операционный директор Коу считает ключом к преобразованиям переход от формального процесса к большей автономии и расширению самостоятельности команд при разработке продуктов. Все это подразумевает опору на здравый смысл.
УПРАВЛЕНИЕ ЗА ПРЕДЕЛАМИ БЮДЖЕТА: ДАЖЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ЯВЛЯЕТСЯ НЕПРЕРЫВНЫМ
В мире непрерывных, быстрых изменений некоторые процессы придерживаются более медленных ритмов. Возможно, это нигде не является более верным, чем в финансовой сфере, где доминирует ежегодный бюджетный процесс. Если вы работали менеджером в организации любого размера, то вы, без сомнения, принимали участие в процессе составления бюджета, который занимает так много времени и требует столько сил и внимания, что мы часто называем его бюджетным сезоном, продолжающимся с октября по декабрь. Как плохо, что процесс, который добавляет так мало ценности, требует целого сезона! Что еще хуже, называя этот период «сезоном», мы, кажется, наделяем его неизбежностью природных явлений. «Конечно, идет снег, – пожимаем мы плечами. – Зима на дворе».
Почему бы организациям не пересмотреть бюджетный процесс? Если есть возможность постоянно обучаться, зачем тогда ограничивать свою способность к реагированию, составляя ежегодные планы, которые препятствуют изменениям?