По мнению Билла Скотта из PayPal одна из причин успешности его команды у бывшего нанимателя, компании Netflix, состояла в том, что команда разделяла идею непрерывного улучшения: «Я понял, что, особенно в работе над пользовательским интерфейсом, мы отбросили 90 % кода, написанного в том году»[70]. И дело не в том, что команда написала плохой код, а в том, что она считала его всего лишь инструментом обучения. Это было частью постоянных усилий команды по поиску правильного решения.

СОВМЕСТНОЕ РАЗМЕЩЕНИЕ КОМАНД

Как только у вас появилась команда и вы нацелили ее на выполнение проекта, у вас появились условия для обеспечения хорошей совместной работы. По крайней мере фундамент. Следующим шагом будет мотивация членов команды работать вместе.

Самый простой способ заставить людей работать вместе – это усадить их в одно помещение. Люди, которые работают рядом, более естественно коммуницируют. В эпоху текстовых сообщений, чатов, электронной почты и видеоконференций силу личной беседы по-прежнему трудно переоценить.

Несколько лет назад у нас был опыт работы с командой людей, которые провели год вместе, работая над проектом в одном открытом рабочем пространстве. Это были люди из разных подразделений, разных специальностей, которым пришлось научиться работать вместе. За год они стали хорошими коллегами и даже друзьями. Но как только проект начал подходить к завершению, они «разъехались» по своим подразделениям в противоположных концах здания. Другой проектной группе потребовалось это помещение, поэтому команда согласилась «переехать». Тем не менее им все еще нужно было прояснять некоторые моменты, поэтому члены команды продолжали работать совместно, но теперь уже не бок о бок.

На следующий день после того, как команда «переехала», простой вопрос от тестировщика в области автоматизации перерос в конфликт. Он спросил у другого тестировщика, как должна работать функция, которой они занимаются. Тот не знал ответа и предложил позвать дизайнеров, работающих в другом конце здания. Если бы дизайнеры ответили на вопрос, команда продолжила бы работать. Вместо этого тестировщик, который, видимо, не знал, к какому дизайнеру обратиться, написал письмо менеджеру по контролю качества. Тот написал письмо менеджеру по дизайну, который, в свою очередь, обратился к дизайнеру. Дизайнер разозлился. Он решил, что тестировщик тронулся головой, поскольку обратился к менеджеру. Дизайнер отправил грубое письмо тестировщику, который переслал его своему менеджеру, и в конце концов команде пришлось собраться для примирения в конференц-зале и разобраться с цепочкой сообщений. Неважно, что первоначальный вопрос был простым или даже тривиальным. Важно то, что всего двумя днями ранее тестировщик мог бы просто «через стол» задать вопрос дизайнеру напрямую, а затем они продолжили бы работать.

Это не означает, что размещение в едином пространстве – единственный способ организовать хорошее сотрудничество. Но это все-таки дает важное преимущество.

УПРАВЛЕНИЕ ДИСТАНЦИОННЫМ СОТРУДНИЧЕСТВОМ

Пожалуй, ни одна тема в технологических командах не обсуждается так же горячо, как удаленная работа. Она давно стала частью технического мира. Действительно, мыслительная деятельность идеально подходит для удаленной работы. Компьютеры и интернет предоставили нам инструменты для работы в любой точке мира, и многие работники дорожат этой свободой.

Налаживание хорошего сотрудничества с удаленными работниками сложнее, чем с рядом сидящими специалистами, и требует гораздо больше усилий. Часто одни члены команды работают удаленно, а другие совместно. Это создает несбалансированность информационных потоков, что может снизить эффективность удаленных работников. Когда сотрудники общаются друг с другом возле кулера с водой, обмениваясь информацией, которая может быть связана с проектом, а может нет, это создает канал связи, к которому удаленные работники не имеют доступа. И это создает дисбаланс.

При планировании участия удаленных работников в команде важно уделять особое внимание вещам, которые могут создать несбалансированную связь, которые препятствуют реальному общению. Как минимум, разница в часовых поясах, в которых работают члены команды, должна быть незначительна, чтобы люди бодрствовали в одно и то же время. А для выстраивания доверительных социальных взаимоотношений, которые делают возможным сотрудничество, члены команды должны регулярно видеться друг с другом, как минимум раз в несколько месяцев.

УПРАВЛЕНИЕ АУТСОРСИНГОВЫМИ И ОФШОРНЫМИ КОМАНДАМИ

[70] Personal communication with Bill Scott, 2015.