Например, в крупных цифровых агентствах производство веб-сайтов для клиентов часто проходит через прогнозируемые последовательные стадии. Ведь чтобы продавать продукты, нужно учесть требуемые для этого людские ресурсы и объем работы. В начале проекта подход разрабатывают стратеги. Затем, как правило, подключаются исследователи, которые общаются с клиентами или проводят анализ за столом. Они преподносят свои идеи в виде отчета для клиента, который также передается проектной группе агентства. Потом исследователи и стратеги переходят к другим проектам, а этим начинают заниматься дизайнеры. Дизайнеры берут идеи исследователей и прогоняют их через wire framing – процесс создания шаблона для сайта, а затем передают эту работу другим специалистам для завершения графического дизайна. Потом проекты передаются инженерам, которые создают продукт. Наконец, работа переходит к подразделению контроля качества, специалисты которого составляют план тестирования и проверяют сайт на ошибки. После чего сайт передается операционной команде, которая ответственна за его загрузку на производственный сервер и за саму загрузку сайта. (Аутсорсинговые проектные фирмы тоже часто используют некоторые версии этого процесса, хотя на ранних этапах основное внимание уделяется определению требований, а не стратегии, и проектные работы, скорее всего, будут связаны с техническим проектированием и выстраиванием архитектуры систем).

Экономика крупного агентства, похоже, требует использования подобного подхода. В крупном агентстве загруженность персонала является ключевым показателем, поэтому такие агентства структурированы таким образом, чтобы максимизировать оплачиваемые часы каждого «ресурса». Так что на этапе определения стратегии стратеги загружены по полной, а остальные специалисты отдыхают. Клиент, по понятным причинам, не хочет платить бездействующим членам команды, поэтому, если агентство не может найти способ обосновать счет, ему самому придется платить людям за бездействие. В результате таких сотрудников, как правило, подключают к другим проектам, пока не начнется их фаза работы над данным проектом.

Это все совершенно разумно, и в то же время совершенно неправильно. Давайте выясним почему.

УПРАВЛЕНИЕ ЦЕННОСТЬЮ ПРИ ПРОЕКТНОМ ПОДХОДЕ

Первая проблема здесь заключается в том, что оригинальный подход, задуманный клиентом и командой по продажам, скорее всего, будет только частично правильным. Что означает, что он также частично будет неправильным. Проекты нуждаются в способе исправлять эту ситуацию, иначе старые ошибки будут усугубляться. Если решения и информация двигаются только в одном направлении (вниз по течению), у вас никогда не будет возможности исправлять ошибки по мере продвижения.

Вторая проблема с такого рода проектным потоком состоит в том, что знания, которые создаются на каждом этапе работы, теряются в каждой точке передачи. Знания не похожи на шасси автомобиля. Они не могут двигаться по ленте сборочного конвейера. Они живут в нашей голове. Они хаотичны и никогда не могут быть полностью переданы от одного человека к другому. Вне зависимости от того, насколько хорошо мы документируем то, что узнали, что-то из этого остается в нашей голове, а что-то либо неправильно интерпретируется, либо искажается предубеждениями носителя этих знаний или их получателя.

Все это приводит к очевидной и сокрушительной проблеме – к высокой вероятности создания неправильного продукта. Поэтому проектный подход является действенным, но не эффективным. Его применение широко распространено, но результат не создает ценности.

СОЗДАНИЕ САМОДОСТАТОЧНОЙ КОМАНДЫ

Альтернативой индустриальной модели является создание небольших, самодостаточных команд, использующих подход «почувствовать и отреагировать». Этим командам предоставляется независимость в самостоятельной работе по выполнению порученного задания – в поиске и создании ценности. Самостоятельная команда имеет полный набор возможностей для использования данного подхода, а также имеет возможность вести двусторонний разговор с рынком.

Группы, которые способны прочувствовать рынок, взаимодействуют с ним – общаются с клиентами и наблюдают за ними, отслеживают то, как они используют продукт, и инициируют испытания и проверки, чтобы более четко ощущать потребности рынка. Команды, которые способны прочувствовать рынок, в состоянии понять и воспринять информацию. Утвердить на ее основе решения, а затем отреагировать.

У команды «почувствовать и отреагировать» существуют следующие возможности: мониторинг и наблюдение за клиентами, запуск экспериментов, понимание и интерпретирование данных, право принятия решений о том, как реагировать, и предоставление ответа.