В зависимости от бизнес-контекста можно наблюдать различный баланс ролей, и часто мы видим дополнительные роли. Например, новостной сайт или сайт с бизнес-контентом, вероятно, включат в свою команду редакторов и авторов. В розничном бизнесе нужны мерчендайзеры. Достаточно сложный бизнес подразумевает наличие бизнес-аналитиков. Однако многофункциональная команда всегда остается основополагающей. Чтобы мотивировать ее работать, нужно указать ей нужное направление.
Преобразование разработки цифровых продуктов
В 2012 году PayPal, компания электронных платежей, назначила Дэвида Маркуса на должность президента. Маркус, который присоединился к компании в 2011 году, когда она приобрела его стартап, задумал модернизировать PayPal, которая к тому времени превратилась в медлительную бюрократическую компанию. Он хотел вернуть ей предпринимательский дух, который у нее когда-то был. Маркус изменил способ распределения людей по командам. Он ограничил количество временных команд. Маркус организовал рабочие помещения так, чтобы команды могли находиться вместе. Также он изменил метод работы групп-разработчиков – вместо жестких, последовательно «каскадных» подходов предложил им более гибкий подход.
Одним из самых первых проектов PayPal, применившим такой подход, стала доработка продукта Checkout. В то время Checkout генерировал 75 % дохода PayPal, что составляло примерно 3,5 млрд долларов. Маркус собрал небольшую команду во главе с Биллом Скоттом, опытным технарем, которого переманили из компании Netflix, и поставил цель запустить модернизированный продукт через шесть недель.
Если вам такой подход кажется слишком напористым, согласимся с вами, особенно с учетом ситуации в PayPal в то время. В 2011 году на создание приложения в среднем уходило полгода, а это 26 недель. Внесение простых изменений на страницу могло занять шесть недель. На изменение текста в нижнем колонтитуле веб-страницы уходило два месяца. Дела продвигались медленно по двум причинам. Во-первых, технологическая платформа компании со временем стала фрагментированной, поэтому внесение простых изменений часто требовало кропотливой и однообразной работы. Во-вторых, административные процессы – проектирование, утверждение, построение, тестирование и снова утверждение – были очень медленными. Работа переходила от одного отдела к другому в весьма неторопливом темпе.
Проект по модернизации Checkout назывался Hermes. Дизайнеры и разработчики работали в одной комнате. Начался еженедельный цикл проектирования, построения, тестирования и обучения. Они отказались от старых последовательных процедур. Вместо этого члены команды расписывали свои идеи на доске, а затем возвращались за свои столы и создавали то, что они только что расписали. Они тестировали продукт вместе с клиентами, обращая внимание на то, что работало, а что – нет, а затем анализировали свои разработки исходя из полученных знаний. Основываясь на этом двустороннем общении со своей целевой аудиторией, они разработали приложение в течение нескольких дней, а через несколько недель уже были уверены в нем. И даже несмотря на то, что они не могли представить продукт через шесть недель (нельзя изменить технологические циклы так же быстро, как процессы, зависящие от человека), они вышли на этап значительной трансформации. Члены команды инициировали изменения в PayPal в направлении более предпринимательской компании.
Сейчас новый совместный подход является в PayPal нормой. Над проектами работают многофункциональные команды. Они способны запустить новый код в реальном времени в течение нескольких минут, а не недель. Это свидетельствует о том, что компания осуществила радикальные изменения – в способе не только командной организации работы, но и всего технологического комплекса, устройства рабочих мест и многого другого[65].
Возможность экспериментировать и обучаться с помощью совместной работы
Почему этот подход оказался так важен для PayPal и почему он так быстро становится стандартным способом интеграции цифровых технологий в операционную среду компании? Дело в том, что такой тип сотрудничества позволяет командам заглянуть в будущее.
В индустриальной модели процесс работы упорядочен – различные отделы и специалисты отвечают за свой участок. Например, шасси автомобиля проходит через сборочный конвейер, и на каждом этапе выполняются различные операции. В цифровую эпоху данный подход иногда дублируется и для разработки цифровых продуктов.
[65] Cian Ó Maidin, “Release the Kraken: How PayPal Is Being Revolutionized by Node.js and Lean- UX,” NearForm.com, November 5, 2013, http://www.nearform.com/nodecrunch/ release- the- kracken- how- paypal- is- beingrevolutionized-by-node-js-and-lean-ux/.