Компании, которые ответственно подходят к управлению портфелем продуктов, признают ценность балансирования портфеля с точки зрения риска, стратегических целей и жизненного цикла продукта. Компания Intuit распределяет свои инвестиции между тремя видами перспектив таким образом: в Перспективу 3 – 10 %, в Перспективу 2 – 30 %, в Перспективу 1 – 60 %[61].
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ФИНАНСОВЫХ ЦЕЛЕЙ ВСЕГО ПОРТФЕЛЯ
Позиция Intuit имеет решающее значение для обеспечения эффективного планирования по всему портфелю, поскольку она устанавливает приоритетность. Бывший вице-президент Intuit Хью Молотзи пишет об этом следующее: «Распространенной ошибкой компаний является измерение прогресса своих предложений с использованием стандартных бизнес-показателей (как, например, доход, прибыль и привлечение клиентов) независимо от того, на каком этапе находятся эти предложения. Планирование по перспективам помогает нам избежать этой ошибки, давая представление о том, какими должны быть наши ожидания от предложений на каждом этапе их развития»[62].
Intuit использует различные целевые установки для проектов в разных разделах портфеля. Текущий основной бизнес измеряется, как и следовало ожидать, с точки зрения доходов, прибыльности, роста и эффективности. В Перспективе 2 развивающегося бизнеса дела обстоят иначе. Такой бизнес лишь пытается занять устойчивое положение, поэтому завоевание доли рынка и демонстрация быстрых темпов роста имеют большее значение, чем прибыльность. Наконец, для предложений в Перспективе 3 финансовые результаты полностью игнорируются. На этом горизонте от команд требуется создание достоверной гипотезы бизнес-модели, и им не нужно ее доказывать. Вместо этого их просят доказать то, что компания называет «любовью клиента» – это оценивается как подтверждение того, что они ищут решение, которым интересуется рынок.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПОДХОДА «ПОЧУВСТВОВАТЬ И ОТРЕАГИРОВАТЬ» В ПОРТФЕЛЬНОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ
Все это является фоном для главного вопроса – как мы понимаем подход «почувствовать и отреагировать» в контексте планирования портфеля? Главная задача заключается в понимании того, как вы можете применить этот подход к каждому отдельному типу неопределенности. Гипотеза из Перспективы 3, проверка которой состоит в прогнозе любви клиентов, существует в колоссальной неопределенности. Кто эти клиенты? Какую проблему они пытаются решить? Какое решение мы можем предложить? Как мы будем зарабатывать деньги? Это классический случай стартапа.
В Перспективе 2 – уровень разрешения проблемы продвигается на шаг вперед. Допустим, вы определили бизнес, который актуален для небольшой группы клиентов. Именно на этом этапе ваши эксперименты будут нацелены на подтверждение правильности бизнес-модели и перспектив продвижения к прибыльности. Однако бизнес на этой стадии развития наиболее уязвим. Разработчики покинули защищенную гавань научно-исследовательской группы или лаборатории инноваций, где рождаются и вынашиваются идеи Перспективы 3. Как утверждает организационный аналитик и автор книги «Преодоление пропасти» Джеффри Мур (Издательский дом «Вильямс», М. 2006 г. – ред.), эти инициативы являются «незрелыми»[63]. Но довольно часто они нацелены на те же операционные показатели, что и основные предприятия из группы Перспективы 1. Мур утверждает, что это ошибка. Этим компаниям необходимо сосредоточиться на поиске решений, прежде чем они смогут получить прибыль, сопоставимую с показателем основных предприятий. Вопросы этого этапа, как правило, относятся к тому, как высвободить потенциал роста и как направить эксперименты на развитие тактических приемов, которые, как вы считаете, помогут росту. Как мы можем привлечь к данному бизнесу больше клиентов? Что мешает их привлечению? Используем ли мы правильные методы или нам нужно что-нибудь добавить или исправить? Обслуживаем ли мы нужный сегмент рынка? Нужно ли нам добавлять смежные сегменты?
Наконец, в целевом бизнесе Перспективы 1 мы все еще можем использовать тактику «почувствовать и отреагировать», однако решения становятся все более детализированными: речь идет о росте вовлеченности покупателя, предоставлении ему и получении от него большей ценности. Какие функции мы добавим? Какие затраты мы можем сократить, при этом не ухудшив качество товара?
Суть заключается в следующем: когда вы определяете, как распределить работу среди команд и как измерять их производительность, следует помнить о том, что нет единого набора критериев, по которым можно оценить их результативность. Скорее, лидеры должны учитывать, на каком жизненном цикле находится инициатива и с какими неопределенностями сталкиваются команды. Только после этого можно создавать соответствующие задачи для команд.
КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ ПОДХОДА «ПОЧУВСТВОВАТЬ И ОТРЕАГИРОВАТЬ» ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ
[61] This description is based on an interview with Brad Smith,Intuit CEO, by Eric Ries at the Startup Lessons Learned Conference, 2011, http://criticalthinking.tumblr.com/post/6713640477/ bradsmith-ceo-intuit-at-startup-lessons.
[62] Hugh Molotsi, “Horizon Planning at Intuit,” February 14, 2014, http://blog.hughmolotsi. com/ 2014_02_01_archive.html.
[63] Geoffrey Moore, “To Succeed in the Long Term, Focus on the Middle Term,”