На данном этапе менеджеры команд часто находят на карте что-то, что важно для работы их подразделения, находится в зоне его ответственности. Например, одним из основных препятствий для более оперативного получения кредиток, была необходимость подтверждения личности клиента в отделении банка. Работая над проблемой, Westpac смог создать процедуру электронной идентификации на основе мобильного телефона, которая позволяет клиентам не приходить в банк лично. Эта, казалось бы, простая функция, потребовала большой работы нескольких команд и отделов банка.
Смит поведал нам, что дело не столько в таких инструментах, как карты путешествия потребителей или стена проектирования. Скорее, эти инструменты служат фоном для самой важной части процесса: совместных обсуждений и проектирования. Общее собрание, на котором рассматриваются идеи и обсуждаются исследования, дает больше ценности для всех членов команды, нежели стандартные практики принятия решений – в конференц-зале после рассмотрения презентации, или после обмена примерно двадцатью электронными письмами в течение нескольких дней. Таким образом, собрания по поводу проектирования служат некой средой для совместной работы команд, позволяющей согласовывать цели.
РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ, СВЯЗАННОЙ С ДОЛГОМ ОПЫТА: ПОВТОРЕНИЕ VS. ПРИРОСТ
Создавая планы-графики на основе ориентированных на клиента картах путешествия, команда Westpac использует опыт клиентов в качестве ключевого измерения. Это немного отличается от других подходов, примерами которых мы поделились в этой главе. Те команды использовали принципы организации, которые более ощутимо ориентировались на бизнес-результаты. Тем не менее в опоре на клиентский опыт есть преимущества, особенно если его развитие соответствует стратегической цели. В Westpac это действительно является одной из стратегических целей.
В agile-контексте может быть трудно создать отличный клиентский опыт. Одним из источников разочарований является так называемый долг опыта или долг проектирования. Подобно техническому долгу (технический термин для обозначения поддержания домашнего хозяйства – такая работа всегда полезна, но никогда не является приоритетной, и потому накапливается с течением времени), долг опыта появляется из-за небольших проблем с проектированием, которые со временем накапливаются и снижают качество клиентского опыта: то непонятные инструкции здесь, то дополнительное всплывающее окно там.
Проектировщики хотели бы вернуться назад и улучшить вещи посредством повторения: повторной работы над функцией. Но владельцы проектов, чья производительность иногда измеряется тем, сколько функций они выпускают, могут возражать против возврата и настаивать на переходе к следующей функции. Мьюир отмечает, что ни один вариант, по сути, не является верным или неверным: «Это компромисс ценности». Мьюир считает, что карты путешествия помогают сделать такой выбор видимым. Команды могут, взглянув на карту, оценить, сколько работы им предстоит сделать и какую проблему клиента нужно рассмотреть (или даже пересмотреть), и сделать выбор в контексте видения будущего.
По мнению Мьюира, карты путешествия потребителей помогают решить то, что он называет «пробелом в переводе». Это пробел между тем, что руководители хотят сделать для клиентов, и тем, что они на самом деле делают. Данный пробел не является преднамеренным, поясняет Мьюир: «Я никогда не слышал, чтобы кто-то в организации сказал: «Хочу, чтобы у клиента были сложные времена»». На самом деле, пробел появляется из-за отсутствия ясности и общих ценностей. Стивен Бунгей называет этот феномен «пробелом в согласованности», который он определяет как «разницу между тем, что мы хотим, чтобы люди делали, и тем, что они делают на самом деле»[59]. Мьюир отмечает, что карты помогают, когда руководство призывает ориентироваться на клиента, тогда люди могут использовать эти инструменты в помощь своим действиям.
Другими словами, согласованность начинается с позиции лидеров, которые четко представляют себе ценности, однако создание режима согласованности требует большой работы. Также это требует использования инструментов планирования для достижения ценности, к созданию которой стремятся лидеры. Вот почему хороший план-график должен создавать связь между работой сотрудников, ее целями и достижением организацией стратегических результатов.
ЦЕННОСТЬ ПЕРСПЕКТИВЫ, ОРИЕНТИРОВАННОЙ НА ЧЕЛОВЕКА
Отчасти могущество карты путешествия клиента состоит в том, что она согласует работу нескольких команд вокруг единого видения. Она помогает выразить видение с точки зрения клиента, главенствующей для организации, всех ее подразделений и служб. Эта точка зрения позволяет организации оценить, как работают вместе различные части ее системы.
[59] Bungay,