Для этой молодой компании такой процесс планирования был чем-то новым. Он заменил другой процесс, который компания использовала годом ранее, и еще один процесс позапрошлого года. Так что изменения были заметными, но это не означает, что всем они были по нраву. Большинство менеджеров высоко ценили ясность и гибкость в реализации своих инициатив. Но некоторые группы разработчиков отреагировали негативно: «Нам не нужно работать над этой инициативой, поскольку ее нет в нашем плане-графике». И, конечно, кого-то это еще и задело. Людям не нравились инициативы, которые не совпадали с их ожиданиями. Тем не менее, в целом, этот процесс оценивался как большой шаг вперед по сравнению с предыдущим опытом планирования.

Давайте рассмотрим некоторые элементы, которые сделали этот процесс успешным, и оценим, насколько он соответствует подходу «почувствовать и отреагировать», которого придерживается эта компания.

• Стратегия выражается как намерение. Вместо того, чтобы представить детальный план, руководители задали направление и попросили близких к клиенту сотрудников уточнить детали.

• Ситуационная осведомленность определяет тактику. Сотрудники обладают глубокими познаниями о том, каковы реальные условия, и понимают, что надо бы исправить. Они смогли подобрать лучшую тактику для достижения цели.

• Обязательства распространяются, скорее, на цели, чем на функции. Связывая инициативы с конечными целями, а не с конкретными функциями, руководители дают сотрудникам возможность гибко подходить к выполнению своих заданий и использовать свои компетентные суждения для достижения желаемых целей.

• Сочетание планирования «снизу-вверх» и «сверху-вниз» обеспечивает баланс. В отличие от негативного опыта, когда следствием планирования «снизу-вверх» становилось отсутствие координации (по аналогии с тем, как во многих организациях планирование «сверху-вниз» оборачивается «вычеркиванием» гибкости), выбранная модель процесса способствовала сбалансированности всех ресурсов.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЦЕЛЕВОЙ «ДОРОЖНОЙ КАРТЫ» НА СЕРВИСЕ GOV.UK

Подход «снизу-вверх» в сочетании с инициативой «сверху-вниз» являлся одним из методов составления целевой «дорожной карты» на ресурсе GOV.UK, официальном сайте правительства Великобритании. Усилия команд, работающих над этим сайтом, направлены на достижение новаторской цели – встраивание деятельности национального правительства в онлайн-пространство. Проводимая там работа, благодаря ее прозрачности и открытости, предоставляет уникальную возможность изучать современные цифровые методы.

Описывая процесс составления «дорожной карты», Нейл Уильямс, возглавляющий подразделение по созданию продуктов в правительственной цифровой службе (Government Digital Service, GDS) Великобритании, указал: «Вероятно, самая сложная задача в создании «дорожной карты» для крупного, многокомандного продукта состоит в правильном балансе между бизнес-целями (“сверху-вниз”) и приоритетами команды (“снизу-вверх”)»[54].

Для настройки команд и установления баланса GDS использует так называемые «формулировки задач». Они представляют собой «общее направление и границы проблемного пространства» для каждой команды. Эти установки обеспечивают поддержку стратегического курса и определяют ограничения для команд и в то же время предоставляют этим командам автономию, позволяющую искать лучшее решение проблемы. Функционально роль «формулировки задач» аналогична определению стратегических целей и задач. Обеспечивающий согласованность задач, план-график GOV.UK является еще одним примером составления целевой «дорожной карты».

Также «дорожная карта» должна обеспечивать баланс между конкретными обязательствами и обеспечением пространства для гибкого подхода в текущей деятельности. Другими словами, она должна четко фиксировать, что команды намерены сделать, и в то же время позволять им корректировать планы и развиваться в ходе обучения.

Обычно команда использует комбинацию тактик. Во-первых, члены команды ответственно относятся к соблюдению сроков. Во-вторых, они стараются ограничить принятие жестких обязательств относительно чего-либо, кроме самых ближайших задач[55]. Они разбивают «фронт работ» на три блока. Относительно «текущей» работы, в перспективе ближайшего месяца, они берут на себя относительно жесткие обязательства по продуктам и срокам. «Плановая» работа, рассчитанная на срок до трех месяцев, находится в стадии рассмотрения, но еще без конкретики. И, наконец, есть еще долгосрочный блок под названием «приоритетная» работа. Ее разработка носит предварительный характер[56].

В таком подходе заключен один из центральных принципов руководства: не командуйте больше, чем нужно, и не планируйте в рамках гипотетических обстоятельств, которые не можете предвидеть.

[54] Neil Williams, interview with authors, 2016.

[55] Williams told us that the system described here has evolved somewhat in the time they’ve been using the process. “As we learn, we change things,”he told us. Now that GOV.UK is an established platform that’s used across government, there is more need to coordinate work across departments. As a result,the team fi nds more need to communicate hard dates. Still, Williams told us, plans are subject to change. “It doesn’t change the uncertainty,” he said, “just how we communicate about it. We tell бpeople, this is the plan, it’s the best plan we have, and it will probably change.”

[56] This is similar to an approach used by the Google Apps team in 2006 and 2007. Team members describe using these same planning buckets, along with one additional bucket, which is the “not doing” bucket. This last category helps stakeholders understand which features are explicitly out of scope. https://library.gv.com/climbing-mount-enterprise-99a4d014f942#.iasj0ux35.