Аgile-методы позволяют применить экспериментальный подход к выпуску новой программы. К примеру, компания хочет изменить дизайн страницы продукта на своем веб-сайте. Вместо того, чтобы гадать, в каком исполнении страница будет работать лучшего всего, она быстро разрабатывает и создает несколько версий страницы, запускает их на сайте, направляет часть контролируемых пользователей к каждой из версий, а затем определяет, какая из страниц лучшая.
Такой подход, основанный на эксперименте и легкий в исполнении, дает значительные результаты, а потому он быстро стал основным элементом культуры компании. Для команд вполне естественно работать таким образом, постоянно тестируя и оптимизируя свою работу. Правда, как-то один менеджер рассказал нам о том, что в прошлом такая схема как раз способствовала появлению проблем: «Мы сосредоточились на быстрых победах, а не на программировании». Похоже, что проблема заключалась в выборе того, что именно нужно тестировать, а в более общем плане – над чем нужно работать. Когда компания была меньше, было проще согласовывать работу команд неформальным образом. Однако по мере роста понадобилась большая координация.
К концу 2015 года компания насчитывала уже 5 тысяч сотрудников, ее годовой доход оценивался в сотни миллионов долларов. Проблема с координированием становилась все более острой. Руководители понимали, что они должны обеспечить большую согласованность. При разработке «дорожной карты» на год они использовали методы планирования и «сверху-вниз», и «снизу-вверх».
СОЗДАНИЕ ЦЕЛЕВОЙ «ДОРОЖНОЙ КАРТЫ»
В первой части работы участвовали высшие руководители, которые представили перечень стратегических задач на следующий год. Эти темы стали инструкцией «сверху-вниз» – координирующими идеями, которые будут служить движущим фактором. Стратегия – это выбор, который касается не того, чего вы не делаете, а того, что вы решили сделать. И после периода повышенного внимания к одному сегменту клиентов руководители решили в наступающем году сосредоточиться на другом сегменте, которому, по их мнению, ранее уделялось меньше внимания. Исходя из этой концепции, руководители сформулировали ряд небольших задач, включая опыт использования мобильных телефонов. (Стивен Бунгей подчеркивает, что хорошее заявление о стратегии часто «выглядит банальным» для сторонних наблюдателей. Ценность появляется благодаря согласованности, которую вы создаете в ходе непрерывного процесса формулирования стратегии)[53].
После утверждения стратегических задач «сверху-вниз» всей группе по реализации было предложено создать список инициатив, над которыми они хотели бы работать в предстоящем году. Это было частью процесса «снизу-вверх». Такой список представили непосредственные исполнители, члены многофункциональных команд, которые больше остальных знали о продукте, покупателях и пользователях. Это были экспертные обоснованные позиции, опирающиеся на знание ситуации на местах. Также командам нужно было представить оценку конкретных, измеряемых бизнес-результатов, которые, по их мнению, создаст каждая из инициатив.
Далее руководителям среднего звена управления было необходимо понять, как распределить усилия – иначе говоря, как создать «дорожную карту» на год. Лидеры команд по созданию продукта объединились, чтобы составить общий список инициатив. Они сгруппировали инициативы с точки зрения того, какие задачи поддерживает каждый проект, а затем оценили их с точки зрения вклада в общую задачу – то есть связали каждую инициативу с целью и показали, как эти цели будут поддерживать стратегические планы, представленные руководством. Они подсчитали число работников, необходимое для каждой инициативы, и отправили расчеты специалистам по финансам, которые сопоставили эти планы с некоторыми из основных финансовых показателей, и рассмотрели, как предлагаемая схема может повлиять на результаты. После этого план был отправлен обратно на рассмотрение руководства.
По оценке руководства, план был близок к желаемому, но не готов. В ходе его рассмотрения они поняли, что упустили важную деталь, которую обещали рынку, поэтому они добавили ее. Они сделали еще несколько корректировок и стали готовы к составлению «дорожной карты».
Это пример того, что мы считаем целевой «дорожной картой». Она четко связывает планируемую вами работу с целями, которые вы собираетесь достичь, а также со стратегическими задачами. Это создает целостную историю, которая связывает лидеров организации с непосредственными исполнителями.
Один менеджер компании сказал: «В самых лучших компаниях есть «редактор продуктов». У них есть история, сюжет. Если вы посмотрите на Apple, у них история тоже есть. С таким подходом и у нас есть сюжет. Как лидеру по созданию продукта, мне это нравится. Мне есть куда расти».
ОЦЕНКА КУЛЬТУРНОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ
[53] Bungay,