Оказывается, подобную проблему – срыв планов вследствие неопределенности и ошибочную реакцию в виде составления все более подробных планов – военные командиры пытались решить на протяжении сотен, если не тысяч лет. Они разработали систему военного руководства под названием управление целями как альтернативу жесткой системе руководства, которая очень подробно определяет, что подразделения должны делать в бою. Новая гибкая система, напротив, предписывает высшему командованию устанавливать цели и задачи, но при этом оставляет принятие конкретных решений людям, ведущим боевые действия. В работе Стивена Бунгей «The Art of Action» прослеживается развитие этих идей в прусской армии 1800-х годов и описывается система, которую военачальники разработали для того, чтобы справляться с неопределенностью на поле битвы[50].
Такое гибкое командование строится на трех важных принципах:
• Не командуйте больше, чем нужно, или не планируйте сверхпредсказуемые условия;
• Донесите до каждого подразделения как можно больше идей, необходимых для достижения цели;
• Убедитесь в том, что каждый человек свободен в принятии решений в пределах своей ответственности.
В переложении к нашим целям это означает, что мы будем ориентировать команды на цель, которую хотим достичь (наше намерение), предоставляя им большую, но с определенными ограничениями, степень самостоятельности для ее достижения, и при этом будем готовы к тому, что наши планы будут корректироваться по мере их выполнения.
УПРАВЛЕНИЕ ЦЕЛЯМИ
Давайте рассмотрим пример того, как одна команда, с которой мы работали, воплотила эти принципы в жизнь. В 2014 году компания Taproot Foundation решила создать цифровой сервис, который бы связывал некоммерческие организации с квалифицированными специалистами, предоставляющими свои услуги на волонтерской основе. Считайте, это было что-то вроде сервиса знакомств для добровольцев. Taproot Foundation пришлось работать с внешними поставщиками, и в конечном итоге они выбрали для этого проекта нашу фирму.
В начале нашего знакомства лидеры Taproot Foundation описывали систему, которую они хотели бы получить, с точки зрения ее функций: она должна иметь опцию регистрации для волонтеров, которые смогут перечислить там свои навыки, а у некоммерческих организаций была бы возможность искать этих самых волонтеров на основе перечисленных навыков; в ней должна быть контактная сеть для организаций, а еще система планирования, позволяющая сторонам организовывать встречи, и тому подобное. Мы были обеспокоены этим списком. Он был длинным, и, хотя каждый из его элементов казался разумным, мы считали, что могли бы достичь большей ценности с меньшим набором функций.
Чтобы перевести разговор с темы деталей, мы спросили: «Чего должна добиться успешная система? Если бы мы должны были доказать себе, что в систему стоит инвестировать, какую информацию мы бы использовали?» Этот разговор дал некоторые четкие, конкретные ответы. Прежде всего, система должна быть запущена в конкретный день, примерно через четыре месяца. Организация участвует в ежегодном мероприятии по случаю празднования дня отрасли, и ее руководители хотели бы продемонстрировать систему спонсорам. Мы спросили: «Что для вас значит запуск?» И снова их ответы были конкретными: нам нужно, чтобы X участников были активными со стороны волонтеров, а Y участников были активными со стороны организации. Поскольку цель сервиса состояла в том, чтобы количество волонтеров и организаций для совместной работы над проектами было сопоставимо, мы должны были сверстать Z соответствий: определенный процент пересечения этих совпадений должен был создать предпосылки для успешных, завершенных проектов.
Такими были наши показатели успеха: X и Y участников, Z совпадений, процент выполненных проектов. (На самом деле, обычно мы устанавливаем конкретные количественные цели, но для этой истории используем переменные).
Затем мы спросили: «Если мы сможем создать эту систему и достигнуть целей без каких-либо функций из вашего списка пожеланий, это вас устроит?» Тут начался более сложный разговор.
Понятно, что руководители, подписавшие контракт, были обеспокоены: какие у них гарантии того, что это будет полноценный проект?
[50] Stephen Bungay,