Более глубокое изучение раскрывает довольно непростую историю мифа о гениальности Стива Джобса. Действительно, компания Apple создала одни из самых успешных потребительских товаров. Однако ее успех по большей части проявился в областях, где человек взаимодействует с машиной. Известные сбои Apple в программном обеспечении (помните сервис MobileMe?) и социальной сети (Ping) демонстрируют, что инструменты развития, которые эффективно служили компании в некоторых сферах, оказались недостаточны для работы с более сложными программными сервисами. Приложение iTunes, прежде считавшееся образцом простоты и мощности, теперь оценивают, как пример раздутого корпоративного программного обеспечения.

ПОДХОД «ПОЧУВСТВОВАТЬ И ОТРЕАГИРОВАТЬ» – ПРИНЦИПИАЛЬНО НОВЫЙ. МЫ МЕНЬШЕ УДЕЛЯЕМ ВНИМАНИЯ ИССЛЕДОВАНИЮ И КОНЦЕНТРИРУЕМСЯ НА ИЗУЧЕНИИ ПОСРЕДСТВОМ ДЕЙСТВИЯ

Как бы то ни было, традиционный рабочий процесс Apple связан с экспериментами, просто эти эксперименты держатся в тайне. Слухи о том, что компания Apple работает над созданием телефона, ходили годами, прежде чем в продаже появился первый iPhone. Специализированная пресса забита фотографиями первых прототипов Apple. Но эти прототипы, какими бы мощными они ни были, не смогут многому вас научить. Они не могут показать, что происходит, когда тысячи людей одновременно используют ваше программное обеспечение. Они не могут помочь вам выявить, путем анализа поведения пользователей возникающую ценность. Как и в случае с телефоном Fire Phone компании Amazon, режим секретности разработок является ограничителем. В какой-то момент идеи нужно проверять в естественных условиях.

Все же Apple может научить нас силе и способности видения, и культуре согласованности. Менеджер, который работал в партнерской компании Apple в 1990-х годах, рассказал нам историю о работе над созданием пакета товаров. Apple искала этого партнера, поскольку хотела включить один из своих продуктов в этот бандл (комплект, состоящий из нескольких товаров, продаваемых как единое целое – перев.). Но сначала менеджеры Apple хотели изменений в продукте партнера. В частности, они возражали против необходимости стадии установки требуемого продукта. «Он должен работать сразу же после распаковки» – заявил менеджер Apple, выражая культуру компании в отношении клиентского опыта. «Если он будет работать иначе, – сказал он, – то мы не будем его поставлять».

Вот в чем заключается сила согласованности. Это культурная ценность, о которой все в фирме знают и которая руководит процессом принятия решений. Этой одержимостью качеством, дизайном, нестандартным опытом отличался не только Стив Джобс. Он «заразил» ею всю компанию.

Внимание к продаже товара, а не к обучению

Возможно, самым сомнительным по эффективности и трудным для преодоления препятствием является система вознаграждения и поощрения, принятая в большинстве компаний. Изо дня в день ваши сотрудники и, что еще важнее, менеджеры среднего звена будут делать то, за что им платят. Если бонусная политика вашей компании поощряет соблюдение сроков и бюджета, команды будут стремиться к выполнению этих условий. Если ваши продавцы обещают добиться каких-либо показателей и вписывают свои обещания в контракты, у ваших команд почти не будет возможности изменить курс в направлении обучения.

Это модель фабрики индустриальной эпохи, наложенная на современные технологические продукты: поощрение людей за то, что они что-то делают, а не за то, что они делают это хорошо. Такой подход основан на неизменной уверенности в том, что цифровые товары и услуги могут и должны быть «вписаны» в конвейерное производство. Чем быстрее и дешевле мы сможем это делать, тем большего успеха добьемся. Это убеждение проявляется в том, что менеджеры четко указывают сотрудникам, что нужно делать. Эта модель по-прежнему является главной в большинстве компаний.

Однако оказывается, что, если цели команд устанавливаются с точки зрения изменения поведения клиента, а не предоставления набора функций, они в конечном итоге обеспечивают превосходные результаты. Принятие этой модели требует того, чтобы менеджеры среднего звена поверили, что именно она поможет им достичь их целей быстрее, чем прежние традиционные подходы.

Система поощрений не является чем-то, что команды могут изменить самостоятельно. Это ответственность, которая полностью ложится на плечи высшего руководства. При планировании дальнейших инициатив задайте себе следующие вопросы:

• Если мы представим новый набор функций вовремя и в рамках бюджета, как мы узнаем, что эти функции оказались верными?

• Способны ли мы измерить успешность этих новых инициатив с точки зрения бизнеса и результатов для клиентов?