Генеральный менеджер МакНалти описал это так: «Чего мы совсем не сделали, так это красивого веб-сайта в первый же день. А то, что мы действительно сделали, был отклик на спрос с первых же шагов»[21]. Другими словами, команда сначала рискнула и создала предложение (на которое действительно был спрос), прежде чем перейти к изучению того, что потребуется для фактического управления бизнесом. Члены команды проверяли каждый шаг на этом пути с помощью небольших, не требующих инвестиций решений. То есть они создали непрерывный цикл «чувствования и реагирования» с целевой аудиторией. И каждый раз, когда они что-то узнавали, они быстро реагировали на данную возможность. Теперь Forward 3D является одним из крупнейших продавцов клеток для домашних питомцев в интернете.
КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ ПОДХОДА «ПОЧУВСТВОВАТЬ И ОТРЕАГИРОВАТЬ» ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ
✓ На практике подход «почувствовать и отреагировать» – это работа небольших, автономных команд, которые экспериментируют и учатся с целью обрести видение или «ухватить» стратегию.
✓ Команды исследуют путь, опираясь на свободные планы, проводя небольшие эксперименты и проверяя свои предположения по мере продвижения вперед.
✓ Команды делают ставку на непрерывное раскрытие ценности путем двустороннего разговора с рынком.
✓ Ценность определяется критериями, важными для клиента.
✓ Этот подход работает как для стартапов, так и для крупных компаний.
✓ Команды используют любые собранные ими данные, как количественные, так и качественные.
✓ Лучше всего метод подходит небольшим многофункциональным командам.
✓ Подход «почувствовать и отреагировать» – это больше, чем просто процесс. Это – культура. Он требует взвешенного отношения со стороны как членов команды, так и руководства.
Глава 3
Почему компании сопротивляются
Преодоление препятствий и неодобрения
Когда мы писали нашу первую книгу «Lean UX», мы преследовали цель показать современным практикам (дизайнерам, разработчикам, менеджерам по продукции и другим сотрудникам, которые формируют цифровые команды) эффективный способ работы с цифровыми технологиями. Подход, изложенный в этой книге, стал популярен среди работающих в цифровой сфере. Однако этот метод не избежал критики, и его распространение столкнулось с препятствиями.
Самый знаковый комментарий, который мы слышали в адрес «Lean UX», звучал так: «Нам нравится этот подход, но мы не можем его использовать». Проблема воплощения была самой важной: большинство компаний не приспособлены к тому, чтобы воспользоваться преимуществами непрерывного обучения, основанного на технологиях. Действительно, в 2015 году исследование журнала Harvard Business Review по особенностям лидерства в цифровой сфере показало, что многие менеджеры знают о проблемах, связанных с цифровыми технологиями, а именно: о риске ущерба бизнесу и необходимости создания эффективных ответных мер[22]. Многие из этих лидеров даже имеют четкое представление о том, как им следует действовать. И все же подавляющее большинство из них сталкиваются в своих организациях с сопротивлением изменениям. Установку «мы всегда так делали» – ежегодный финансовый бюджет, долгосрочное стратегическое планирование, иерархичность подразделений, системы стимулирования по принципу процента от продаж – на самом деле очень сложно преодолеть.
Сложно, но возможно. Организации все-таки решают эти проблемы и принимают изменения. Вот несколько примеров компаний, которые уже преодолели трудности реорганизации.
Преодоление мифа Стива Джобса
Если вы достаточно много рассуждаете о неопределенности, взвешенном подходе и обратной связи с рынком, вы обязательно столкнетесь с легендой о Стиве Джобсе. Люди в большинстве своем считают Apple, и в частности руководство Стива Джобса, моделью просчитанного процесса, по их мнению, именно дальновидное руководство и сила воли в сочетании с детальным планированием и устойчивым стремлением к совершенству позволили компании диктовать вкусы на рынке. «Где же эксперименты?» – спрашивают люди.
Нужно признать своеобразную гениальность Стива Джобса. Отметим, что мало кто из лидеров обладает такими же качествами, несмотря на их заявления об обратном. Тех же, кто считает, что они обладают аналогичной проницательностью, сложно будет разубедить.
[21] Там же.
[22]