Менталитет команды должен формироваться на исполнительском уровне. Лидеры должны задать направление, а затем позволить команде собирать информацию, изучать ее и реагировать. Мы убедились в преимуществах этого типа лидерства на примере руководителей проекта Cooking Light Diet. Они признали бизнес-проблему, назначили команду для ее решения, дали ей целевые показатели успеха с точки зрения доходов и стратегических целей, устранили ограничения по автономии команды, а потом ушли с ее пути. В свою очередь, команда постоянно была на связи с лидерами, чтобы держать их в курсе того, что она узнавала. Члены команды предоставляли доказательства того, какие идеи оказались эффективными, в каких сферах нужны либо не нужны инвестиции, какие их планы способствовали прогрессу, а где следовало скорректировать ожидания. И лидеры реагировали на это. Этот непрерывный цикл общения предоставлял команде Cooking Light Diet свободу исследования на пути к наилучшему возможному решению.
Через полтора года сервис диетического питания вырос из управляемого вручную и насчитывавшего всего 12 клиентов в полностью автоматизированный сервис здорового питания с ежегодным доходом в 1 млн долларов, и продолжал расти. Функции, которые команда реализовала в данном сервисе, никогда не были зафиксированы в каком-либо специальном документе или предписаны руководством. Напротив, сервис начался с видения и был создан командой, которая была постоянно чувствительна к тому, что нужно рынку, и реагировала, предоставляя только те функции, которые несли какую-то ценность. Генеральный директор студии Pixar Эд Кэтмелл прекрасно описывает этот подход в своей книге «Корпорация гениев» (изд-во «Альпина паблишер», М., 2014 г. – ред.):
«Я считаю, что лучшие менеджеры способны признать, что они чего-то не знают, и справиться с этим – не только потому, что сдержанность – это благодетель, но и потому, что другим способом руководитель не может добиться ярких прорывов. Я верю, что менеджеры должны ослабить контроль, а не ужесточать его. Они должны принимать на себя риски, доверять людям, с которыми работают, и стремиться облегчить им условия. Еще они должны выявлять и устранять все, что вызывает у них страх. Более того, успешным лидерам следует принять то, что их модели могут быть неверными или неполными. Только тогда, когда мы признаем, что чего-то не знаем, мы сможем узнать что-то новое.[19]
Мы расскажем больше о культуре и структуре команды во второй части книги. Но сейчас важно понять, что подобный подход к работе – это изменение (в некоторых случаях – глобальное) того порядка, который сложился сейчас в большинстве крупных компаний.
Собираем все воедино
Когда вы собираете все воедино, на что это похоже? Рассмотрим пример цикла «почувствовать и отреагировать» на опыте компании Forward 3D, использовавшей этот подход для создания нового бизнеса[20].
Forward 3D – компания поискового маркетинга, которая проводит рекламные кампании в поисковых системах на основе ключевых слов, которые вводят пользователи. Это означает, что компании нужно собирать и анализировать данные о тех вещах, которые люди ищут в интернете. Ее руководители подумали, что смогут использовать эти данные не только для того, чтобы помочь клиентам проводить маркетинговые кампании. Они предположили, что могут помочь клиентам найти новые возможности для бизнеса.
Команда решила для начала провести эксперимент. Благодаря собранным в поисковых системах данным, она обнаружила, что многие люди искали зоотовары, но мало кто из компаний рекламировал их. Когда члены команды копнули немного глубже, они узнали, что особо популярными в поиске были клетки для попугаев, но почти никто из продавцов не мог удовлетворить этот спрос.
Члены команды продолжили исследовать ситуацию дальше. Используя базовые сервисы, доступные в интернете любому предпринимателю, они создали тестовую страницу продажи клеток для попугаев. Это было тестирование целевой страницы, очень похожее на тактику, использованную командой Cooking Light Diet. Собственно, страница Forward 3D не позволяла людям покупать клетки, она просто предоставляла им возможность выражать свою заинтересованность, вести двусторонний разговор. А заинтересованность была очевидной. Основываясь на этих результатах, команда начала действительно продавать клетки через сайт JustCages.com, созданный для этой цели.
Команда организовала самые элементарные рабочие операции. Они нанимали грузоперевозчиков для выполнения разовых заказов, поэтому им не пришлось брать на себя финансовый риск организации складов. Вскоре это стало приносить прибыль, и команда снова отреагировала, занявшись улучшением веб-сайта. В конечном счете, когда эта затея получила доверие в компании, команда взяла на себя риск по организации складского хранения товара.
[19] Ed Catmull with Amy Wallace,
[20] Fiona Graham, “Searching the Internet’s Long Tail and Finding Parrot Cages,” BBC News, October 7, 2010, http://www.bbc.com/news/business-11495839.