Гипотеза компании заключалась в том, что в процессе плавного перехода к собственному мобильному приложению и внедрению дебетовых карт она смогла бы повлиять на выход населения из бумажной «валюты» и найти способы создать ценность для клиента. Чтобы ограничить риск сбоя запуска, Canadian Tire запустил версию приложения Canadian Tire “Money” только в одном из магазинов Новой Шотландии. По мере того как клиенты постепенно переходили к цифровой версии, Canadian Tire контролировал этот процесс, наблюдая за приростом и общаясь с клиентами. Оказывается, люди начали довольно легко переходить на новый формат. У многих из них уже были мобильные приложения в телефонах, одним из которых теперь являлась программа «Money», и они привыкли к цифровым платежам.
Иногда проблемы, которые кажутся нам сложными, оказываются тривиальными. То, что мы ценим внутри компании (в данном случае традиционную бумажную версию Canadian Tire “Money”), может быть воспринято за пределами наших стен совершенно иначе. Тем не менее, ограничив запуск одной «точкой», компания смогла выбрать комфортный уровень риска по сравнению с широким запуском в национальном масштабе.
Переход к цифровым технологиям стоил того, поскольку это дало начало новому разговору с клиентами об их покупках и о том, что Canadian Tire мог бы сделать для того, чтобы улучшить опыт своих покупателей.
Поскольку клиенты стали использовать цифровую версию, появлялось все больше новых данных. Отслеживая эти данные, компания стала видеть, как формируются потребительские модели. Например, она отметила особые возможности для улучшения сезонных продаж в магазине Новой Шотландии. Новая особенность восприятия подсказала, что клиенты стремятся купить все необходимое для завершения сезонной работы по уходу за газонами. Товары в магазине были распределены по типу продукции (например, газонокосилки с электроинструментами), а не по функциям (например, «уход за газоном»). Как результат, покупатели ходили по рядам и искали нужные им товары.
Среагировав на запрос, Canadian Tire реорганизовал размещение товара по принципу конкретных задач, чтобы клиентам было легче найти все, что им нужно, в одном ряду. Последующие данные показали, что новый план сработал. Он улучшил опыт клиентов и привел к увеличению продаж в магазине Новой Шотландии.
После успешного тестирования в этом магазине компания начала выпускать цифровую «валюту» в более широких масштабах. Важно отметить, что в данном случае понимание пришло через цифровые инструменты, а реакция воплотилась «в реале» – в стратегии традиционной розничной торговли. Подход «почувствовать и отреагировать» не ограничивается цифровой сферой, а просто возможен благодаря ей.
Понимание того, что подход «почувствовать и отреагировать» тоже является культурой
До сих пор мы говорили о подходе «почувствовать и отреагировать» с точки зрения процесса. Но у него есть и культурное измерение.
Вспомните наше обсуждение неопределенности. Этот подход эффективен перед лицом неопределенности, поскольку он охватывает эту идею. Его реализация начинается с принятия того, что мы не обладаем всей необходимой информацией, и не уверены в том, будут ли наши планы эффективны. Другими словами, этот подход стартует с определенной сдержанности в оценках – качества, которого зачастую не хватает в бизнесе.
Стоит рассмотреть структуру команды на примере проекта Cooking Light Diet. Это была небольшая команда, состоящая из нескольких дизайнеров, разработчиков программного обеспечения, менеджера по продукции, редактора, диетолога, и нескольких других специалистов, которых время от времени привлекали к участию в проекте. Эти люди ежедневно трудились вместе, разрабатывая и корректируя планы, интерпретировали данные, общались с клиентами и принимали решения о направлении обслуживания. Работа проходила совместно, а беседы были построены таким образом, что наличие разных точек зрения в команде рассматривалось как преимущество. Эта установка позволила команде быстро двигаться вперед и решать разнообразные проблемы, набираясь при этом опыта.
В такой команде нет места ковбоям, ниндзя, рок-звездам или гуру. (Одинокий рейнджер не был сторонником сотрудничества). Людям, которые инвестируют в свои собственные идеи, будет трудно работать с командой, которая нацелена прислушиваться к рынку, собирать доказательства и находить лучшие идеи, независимо от их источников. Звездные личности не работают в «чувствующей» команде.