• Четкое описание услуги
• Стоимость услуги
• Способ бронирования услуги для клиентов
Ладно, там был и четвертый элемент, и он тоже был отличным.
Эти страницы были первой версией продукта, инициирующего общение с клиентами. Если бы тестовая версия сработала, тогда команда очень быстро нашла бы подход к клиентам, которых она хотела заполучить. Если бы она не сработала, команда не потратила бы на этот тест много времени и усилий и смогла бы попробовать еще раз.
Члены команды Cooking Light сначала хотели изучить (почувствовать), оправдывают ли их идеи дальнейшие инвестиции. А целевые страницы – это инструмент изучения с низким риском. Эти ранние обкатки продуктов позволяют команде почувствовать интерес покупателя, его намерение, восприятие ценности и ценовую чувствительность. Это быстрый способ изучения. Попытка создать и запустить тестовую целевую страницу или даже три – самый простой шаг по сравнению с созданием полнофункционального сервиса.
Показатель усилий, затраченных на этот процесс, измерялся днями. Обычно создание целевой страницы занимает примерно день, и, как правило, вы получаете результаты тестирования в течение недели, что гораздо эффективнее традиционной стратегии по изучению рынка, требующей недели и месяцы. Команда очень быстро получила информацию о рынке.
В ходе первого тестирования команда узнала отличную новость: и постоянные читатели, и даже те, кто не читает Cooking Light, подписались на новую услугу по ценам выше ожидавшихся. Этот высокий уровень взаимодействия с начальным продуктом укрепил желание команды инвестировать дальше и создавать его следующую версию.
ПРИНЯТИЕ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ: ВОПРОСЫ ВМЕСТО ПЛАНОВ
Команда Cooking Light начала с двух вещей: определения стратегической цели и составления списка вопросов. Это удивительно экономный и простой подход к новой большой инициативе. Но перед лицом неизвестности (тему неопределенности мы обсуждали в Главе 1) члены команды сочли, что особого выбора у них нет.
Они видели ситуацию следующим образом: между их текущим состоянием (сокращение подписки и доходов от рекламы) и желаемым результатом (услуги с высокой добавленной стоимостью, которые буду способствовать росту доходов) был туман. В этом тумане они могли видеть на несколько шагов вперед (интерес пользователей к контенту и готовность за него платить), но дальше пути видно не было. Какой сервис они должны создать? Как им следует его позиционировать? На какой сегмент рынка они должны ориентироваться в первую очередь?
Наиболее типичным индустриальным подходом было бы создание подробного плана еще до начала работы команды. Вместо этого у них было достаточно бюджета для того, чтобы двигаться в любом направлении и надеяться, что это направление правильное. При таком подходе они могли потратить очень много денег и времени. Однако члены команды поняли, что такой метод является рискованным. Учитывая, что туман скрывал все, за исключением следующих нескольких шагов, команда рисковала упасть с обрыва. Каждый следующий маленький шаг, который вносил некоторую ясность (например, реакция на тестовую целевую страницу), позволял членам команды осмыслить новую информацию, уменьшить неопределенность и скорректировать свое направление.
Тестирование целевой страницы и непрерывное обучение на рынке – все это элементы методологии бережливого стартапа, подхода, определенного Эриком Рисом в его популярной книге «Бизнес с нуля» (изд-во «Альпина Паблишер», 2014 г. – ред.)[14]. Рис предложил рассматривать стартапы и другие новые, рискованные проекты как эксперимент. Суть эксперимента не в том, чтобы определить, может ли организация создать новый сервис или продукт, а в том, что эти эксперименты, основанные на быстром сборе отзывов рынка, определяют, должна ли организация работать над ними вообще. То есть сначала он предлагает рассмотреть рыночный риск, а затем технический риск.
Название «бережливый стартап» происходит от производственной практики компании Toyota, известной своим бережливым производством. Тайити Оно, автор концепции бережливого мышления, в послевоенной Японии работал с Эйдзи Тойода из Toyota над созданием системы для максимизации стоимости, эффективного использования ограниченного капитала и ликвидации ненужных затрат. Они оба верили, что система (компания, продукт, проект) всегда движется от состояния сомнения к состоянию уверенности, постоянно стремясь к совершенству. Каждый шаг по направлению к совершенству и потребительской ценности является значимым. Все остальное – ерунда.
ПОНИМАНИЕ НОВОЙ ЕДИНИЦЫ ПРОГРЕССА: ПЕРЕХОД ОТ ВОПРОСА К ВОПРОСУ
[14] Eric Ries,