Мы видим множество организаций, которые находятся в состоянии стачивания шестеренок. Их технологические команды переходят с опережением в режим непрерывного ритма и придерживаются принципов непрерывного осмысления, которое и делает это возможным – однако организации испытывают трудности с интеграцией этих команд в другие направления бизнеса. Это происходит потому, что остальная часть бизнеса все еще не имеет модели для перехода на новый ритм.
Годами компании говорят о необходимости «прислушиваться к покупателю». Но одного этого недостаточно. С появлением цифровых технологий, насыщающих каждый элемент бизнеса, мы наблюдаем, как организации сталкиваются с управленческой неопределенностью на многих фронтах. IT-команды и аналитики сошлись в том, как решить эту проблему: используйте agile-методы, частые небольшие эксперименты, гибкое сотрудничество внутри и за пределами компании, а также непрерывное осмысление. Подход «почувствовать и отреагировать» интегрирует эти идеи и помогает организациям слушать и реагировать с большей оперативностью и гибкостью. Это выходит за рамки простого умения выслушать клиентов. Это непрерывный двусторонний разговор.
КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ ПОДХОДА «ПОЧУВСТВОВАТЬ И ОТРЕАГИРОВАТЬ» ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ
✓ Как следствие цифровой революции компании сталкиваются с новыми уровнями сложности и неопределенности.
✓ Подход индустриальной эпохи к управлению неопределенностью заключался в составлении подробных планов. Поскольку программные системы сложны, этот подход не работает. Подробные планы рушатся перед лицом реальности.
✓ Лучший способ справиться с неопределенностью – принять обучающий непрерывный, малосерийный подход, который будет направлять ваше дальнейшее движение.
✓ Этот подход, впервые примененный в цифровом мире, становится все более актуальным во всех сферах бизнеса, потому что многие операции так или иначе связаны с программным обеспечением.
Глава 2
Почувствовать и отреагировать
Непрерывное обучение
Как подход «почувствовать и отреагировать» формирует двусторонний разговор с рынком? Как команды используют такой диалог для создания ценности? Давайте рассмотрим это на примере.
В 2014 году издатель журналов Time Inc. попросил нашу компанию помочь создать новый цифровой продукт для их ежемесячного журнала Cooking Light. Этот журнал потратил 30 лет на то, чтобы зарекомендовать себя как лучший источник рецептов здорового питания. Во времена, когда индустрия глянцевых журналов переживала трудности, а подписка на бумажные издания и доходы от рекламы снижались, управленческая группа Cooking Light столкнулась со сложной задачей. Их «фишкой» неизменно были популярные рецепты здорового питания, отзывы и советы, которые традиционно передавались в ходе двустороннего разговора, а именно в печатном виде. Их контент останется актуальным, наверное, во все времена (американцы переходят от фаст-фуда к здоровой пище), но все же Cooking Light не смог извлечь выгоду из этой тенденции. Что еще хуже, их старая модель постепенно двигалась к провалу. Необходимо было найти новые источники дохода.
Изучить, прежде чем действовать
Команде Cooking Light нужно было узнать, какой сервис сможет обеспечить привлекательную ценность для читателей. У членов команды было много идей, но они не знали, какая из них сработает, поэтому сначала им нужно было сосредоточиться на изучении ситуации, а не на действиях.
Это является руководящим принципом организаций, использующих подход «почувствовать и отреагировать». Начните с диалога с вашими покупателями, чтобы вы сначала могли изучить их потребности, соответственно улучшить свой продукт, а затем представить его. Первоначальные исследовательские усилия помогут определить, какой вариант вашей идеи будет резонировать с желаниями покупателей, и запустят процесс непрерывного изучения. Без изучения спроса вы рискуете предоставить товар или услугу, которые никому не будут нужны. Чем скорее вы узнаете, оправдывают ли ваши бизнес-стратегии дальнейшие инвестиции, тем меньше времени потратите на безуспешные начинания. Другими словами, чем раньше вы выясните, ошибаетесь ли вы, тем лучше.
Члены команды Cooking Light решили проверить эффективность того, что, по их мнению, было лучшей идеей, – нового сервиса диетического питания под названием Cooking Light Diet, который периодически отправлял рецепты блюд здоровой пищи на электронную почту пользователей. Они начали процесс изучения с создания тестовой целевой страницы – одностраничного веб-сайта, предназначенного для продвижения нового товара или услуги, которые скоро появятся. Команда разработала три версии этой страницы. Каждая из них содержала варианты трех элементов: