Способность выпускать небольшие партии товаров с самыми последними, наиболее желаемыми функциями, дает Xiaomi огромное конкурентное преимущество. Компания получает обратную связь в относительно того, что хочет рынок, и ей не приходится строить чисто теоретические предположения. В мире производства, если ты не смог угадать, ситуация может оказаться очень затратной, если дело дойдет до заполнения складов товарами, которые никто не хочет покупать. Цифровые технологии, позволяющие компании оперативно собирать отзывы и производить телефоны небольшими партиями, уменьшают риск выпуска никому не нужных товаров. Если вы когда-нибудь занимались розничными продажами, то знаете о трудностях в прогнозировании производства продукции и цену неверным догадкам. Используя различные тактики цифрового мира, Xiaomi способна ограничить риск неопределенности долгосрочных прогнозов, производить небольшие партии товаров и обрести высокую степень уверенности в том, что она создает именно тот продукт, который хочет покупатель, то есть тот продукт, который будет продаваться.
Изучение новых ролей, методов и видов деятельности
В каждом из приведенных примеров – опыт Etsy, Tesla и Xiaomi – мы видим команды, которые используют возможности, предоставляемые цифровыми технологиями, для двустороннего разговора с рынком в реальном времени – то самое «почувствовать и отреагировать». Они понимают, каким клиентам нужно внимание и обслуживание. Исходя из того, какие потребности они почувствовали, они решают, какие функции разрабатывать или какие бизнес-процессы корректировать. Информация, которую они собирают, эффективна, но в то же время и разрушительна: она перечеркивает прежние планы и расписания. Когда у вас в режиме реального времени поступает информация о потребности в совершенствовании некоего механизма обслуживания, уделите ли вы в первую очередь внимание данной информации или будете работать по запланированному расписанию обслуживания? Когда вы узнаете о проблемах рынка, таких как, например, боязнь ограничения дальности поездки, будете ли вы ждать до следующего года, если сможете решить их завтра?
С другой стороны, у вас также появляются новые проблемы. Как вы можете выстроить маркетинговую кампанию по продвижению интересных новых функций, если вы не знаете, когда появятся эти функции или хотя бы, какие функции появятся в первую очередь? Как вы можете заключать контракты со своими клиентами, если вы даже не знаете, что будете им поставлять? Как вы можете координировать деятельность нескольких команд, если у вас нет плана?
Ответ состоит в том, что вам нужно изменить способ работы всех подразделений компании и то, что вы называете «планом». Недостаточно изменить способ реализации своих товаров и оставить остальную часть бизнеса функционировать так, будто этих изменений и не было. На BBC пытались сделать это со своим проектом Digital Media Initiative. Этот проект должен был привлечь менеджеров в качестве активных участников, а не просто пассивных потребителей. Ему были необходимы идеи этих менеджеров, а также других пользователей, чтобы понять, что нужно пользователям от системы. Однако по какой-то причине менеджеры не захотели принимать в этом существенное участие. Кроме того, они лишили проект источника жизнеспособности – обратной связи с пользователями, чем способствовали провалу инициативы. Чтобы создать канал успешного непрерывного разговора в цифровом мире, мы должны понимать, что он изменит способ взаимодействия людей в рамках данной организации.
Это означает, что нам нужно осмыслить и изменить способ функционирования наших команд. Нам необходимо изменить механизмы планирования, создания и продажи наших товаров и услуг. Мы должны изменить то, как мы взаимодействуем с покупателями, акционерами и пользователями во время этих процессов.
Эти изменения выходят далеко за рамки компетенции разработчиков программного обеспечения. Менеджерам по продукции приходится полностью переосмысливать то, как они составляют «дорожные карты» и верстают бюджет. Им приходится корректировать свой подход к координированию и планированию, изменять модели продаж и контракты с поставщиками. И, конечно, старшие менеджеры и руководители сталкиваются с приливной волной планирования «снизу вверх», которое бросает вызов их ожиданиям, поручениям и полномочиям. В организациях, которые смогли скорректировать свои подходы, чтобы воспользоваться этой силой, мы наблюдаем плавный переход к постиндустриальной эпохе. Но в организациях, которые продолжают навязывать подходы индустриальной эпохи, традиционного планирования «сверху», предстоят большие встряски. Шестеренки так или иначе будут стачиваться.