Возможно, у кого-то возникнет вопрос: «Стоп! А где научное определение системного управления?! Где доказательства его эффективности?! Где?..»

Сначала я написал восемь страниц теоретических выкладок о том, «что такое си стемное управление» и «как оно полезно-замечательно». Потом вспомнил, что эта книга про практику, и безжалостно сжал все в пару абзацев (они перед вами). Получилось как «дважды два = четыре пункта».

Суть системного подхода к управлению:

1. Найти эффективный способ выполнения поставленной задачи. Протестировать на практике его работоспособность. Учесть влияние данного способа на конечный результат и все остальное – существующие правила, сотрудников, руководителей, собственников, корпоративные ценности, коммуникации, оргструктуру, функции подразделений, отношения и т. д.

2. Зафиксировать способ в письменном виде (чек-лист, схема, алгоритм, регламент, принципы, видеоурок и т. д.).

3. Провести обучение сотрудников.

4. Внедрить способ выполнения работы в качестве стандарта и постоянно его совершенствовать – собирать лучшие идеи и практики. На их основе развивать и дорабатывать стандарт.

Для начала этой информации про системное управление достаточно. Остальное – на примерах, по ходу чтения. Каждый сам сможет решить, насколько системный подход к управлению эффективен для него.

Как внедрить на практике полученные из книги знания, чтобы ни вам, ни сотрудникам «не захлебнуться» в новых правилах и действиях?

После прочтения историй-кейсов вы можете захотеть внедрить полученные знания на практике «как можно скорее» и «сразу и везде». Не торопитесь воздействовать на всех людей в коллективе и решать все проблемы в одночасье – так их (проблемы) можно лишь приумножить! Вместо того чтобы «хвататься за все», выбирайте «узкий участок» и делайте небольшие шаги там.

Проиллюстрирую на примере «как внедряется система регламентов» (регламент – инструкция в письменном виде по выполнению работы). Сначала выберите нескольких сотрудников, которые должны использовать регламенты в работе. Убедитесь в явной положительной тенденции не только в соблюдении регламентов, но и в качестве результатов труда. Лишь затем подключайте дополнительных людей.

«Узким участком» будет конкретный процесс (повторяющаяся задача), а не все обязанности сотрудника. Внедрили регламент по приему заявок от клиентов, люди по нему реально работают и заявки перестали теряться? Только после этого беритесь за регламент по составлению коммерческих предложений!

Небольшие шаги – описание не всего процесса «приема заявок от клиентов» сразу, а наиболее критичной его части на данный момент, где возникают проблемы и потери. Можно начать с раздела регламента «как и когда проверять пропущенные телефонные звонки и электронную почту», если некоторые клиенты не могут дозвониться и своевременно получить ответы на свои письма. Убедитесь, что составленная часть инструкции выполняется, помогает достигать результата – своевременной и качественной обработки заявок клиентов. Только после этого переходите к разработке и внедрению новых разделов регламента.

«Семь раз отмерь, один раз отрежь», или Важность адаптации предлагаемых решений к текущей ситуации в компании и вашему опыту

На всякий случай предостерегаю от «бездумного» использования прочитанного и его восприятия на уровне истины в последней инстанции. Здесь вам как раз пригодятся наработанный управленческий опыт и интуиция!

С их помощью решайте, насколько предлагаемый вариант действий уместен в ваших обстоятельствах и как его адаптировать с учетом ситуации в компании, личных и профессиональных качеств ваших подчиненных и коллег, существующей корпоративной культуры.

Со своей стороны я подготовил принципы-ориентиры во «Введении» и в истории-увертюре. Познакомьтесь с ними, прежде чем переходить к работе с 50 историями.

Моя биография – 18 лет управленческого опыта

В каждой истории есть специальный блок, в котором я делюсь личным опытом, рассказываю о своих провалах и ошибках в управлении. Думаю, читателю будет интересно посмотреть, к какому из периодов моей трудовой деятельности на ниве управления этот «сын ошибок трудных» относится.

Скептики тоже не забыты! Им важно удостовериться, что автор книги имеет реальную управленческую практику. Впрочем, убежден, истории и предлагаемые управленческие решения поведают об этом лучше любых анонсов. Мои управленческие года – мое богатство:

• 1999–2004 – учеба в МГУ, факультет ВМК (вычислительной математики и кибернетики), кафедра «Автоматизация систем вычислительных комплексов». Учебу в опыт не включаю. Ее упоминание проливает свет на то, как были заложены основы моего системного мышления;

• 2002–2004 – руководство филиалом некоммерческой организации;

• (лето) 2004 – (лето) 2006 – служба офицером в армии (этот управленческий опыт особенно мне дорог!);